Michael Jungblut, Die Reichen und die Superreichen in Deutschland (original) (raw)

Quandt - das unbekannte Wesen

Die Vorliebe f�r die Arbeit im stillen teilt so mancher der deutschen Industrief�rsten mit den Werhahns. Kaum irgendwo beherrscht man die Kunst der vornehmen Zur�ckhaltung aber so perfekt wie bei den Quandts. Schon �ber den Vater des heutigen Konzemherrn Herbert Quandt hei�t es in einem biographischen Archiv bezeichnenderweise, da� er �es wie selten jemand verstand, sein erhebliches Wirken in der deutschen Wirtschaft dem Einblick des Au�enstehenden zu entziehend. Die gleiche Quelle wei� �ber Herbert Quandt zu berichten. �Die Arbeit in der Stille vom Verwaltungszentrum, dem G�nter-Quandt-Haus in Bad Homburg aus, geh�rt zum F�hrungsstil dieses Unternehmens. Niemals ist Herbert Quandt vor einer breiten �ffentlichkeit in Erscheinung getreten. Durch ein Augenleiden behindert, das seine Sehkraft stark gemindert hat, meidet er offizielle Empf�nge und gesellschaftliche Veranstaltungen. Die �Quandt-Gruppe� ist der am weitesten verzweigte Konzern, der in Deutschland seit Hugo Stinnes senior entstand. Keines der Unternehmen tr�gt jedoch im Firmenkopf den Namen Quandt. Sie fabrizieren Kammgarn, Autobatterien und Taschenlampen, Haarwasser und Eisenbahnwaggons, drucken Reisef�hrer ... und sind (laut Industriegewerkschaft Metall) �die vermutlich gr��ten deutschen R�stungsinteressenten�. Diesen Spitzenplatz d�rfte der Quandt-Konzern aber inzwischen an die Flick-Gruppe verloren haben.

�Die schweigsamen Br�der� oder �Quandt - das unbekannte Wesen�, so und �hnlich lauten denn h�ufig auch die Titel der Berichte, wenn sich die eine oder andere Zeitung einmal an den Versuch wagt, ein Bild der geheimnisvollen Gruppe zu zeichnen. �Die beiden Br�der geh�ren zu den Schweigsamen im Lande. Von ihrem Vater, G�nther Quandt, haben sie nicht nur einen Konzern geerbt, sondern auch die Scheu vor der Presse. Und wenn Harald Quandt diese Scheu auf einer Pressekonferenz des Aero-Clubs �berwindet, tauchen unwillk�rlich Reminiszenzen an eine Lagebesprechung beim Divisionskommandeur auf.� Solche Formulierungen sind typisch f�r Nachrichten �ber die Quandts.

Dabei greift Herbert Quandt, der allein an der Spitze der Gruppe steht, seit sein Bruder Harald 1967 beim Absturz seiner privaten D�senmaschine ums Leben kam, recht energisch in die Entwicklung der seiner Kontrolle unterworfenen Industriebetriebe ein. Meist geschieht dies �ber die in vielen Jahren eingespielten Kommandowege. Doch nicht immer kann er sein Wirken den Blicken der �ffentlichkeit ganz entziehen, so etwa bei der Sanierung der Bayerischen Motorenwerke. Quandt war Anfang 1960, mitten in der schlimmsten Krise des Unternehmens, auf den Plan getreten. Die Aktion�re hatten gerade den als scheinbar letzten Ausweg vorgeschlagenen Anschlu� an Daimler abgelehnt. W�hrend die Kurse f�r die BMW-Aktien in den Keller purzelten, hatte er ein wohl schon fr�her in seinem Besitz befindliches Aktienpaket durch diskrete Zuk�ufe angereichert. Auf der BMW-Hauptversammlung 1962 gab er dann seinen Aktienbesitz mit 25 Prozent, sp�ter nur noch mit �mehr als den vierten Teil� des Gesamtkapitals an. Kenner der Verh�ltnisse vermuten, da� sein Einflu� durch fortgesetzte Zuk�ufe l�ngst an die Grenze von 50 Prozent heranreicht oder diese auch schon �berschritten hat.

Doch wie auch immer, Herbert Quandt entwickelte hinter den Kulissen eine beachtliche Aktivit�t und nahm nachhaltigen Einflu� auf die Gesch�ftspolitik des ins Schleudern geratenen Automobilunternehmens. Er stellte ein Auffangskonsortium auf die Beine, als den Banken die Courage fehlte, sich f�r die Kapitalerh�hung im Herbst 1960 zur Verf�gung zu stellen. Quandt griff auch immer wieder sehr gezielt in die Leitung des Unternehmens ein - so gezielt, da� ein Aufsichtsratsvorsitzen, der schon nach einem Jahr �Zusammenarbeit� sein Amt aus Protest zur Verf�gung stellte. Ebenso zog es der von Quandt selber 1962 auf den Sessel des Vorstandsvorsitzenden gehobene - und sehr erfolgreiche - Karl-Heinz Sonne nach nur drei Jahren vor, M�nchen wieder den R�cken zu kehren. Auch ihn st�rte es, da� der Gro�aktion�r oft bis in die letzten Details hinein das entscheidende Wort haben wollte. Das Aktienrecht gew�hrt einem Aktion�r solche Rechte nicht. Deutsche Gerichte haben es sogar schon f�r durchaus legitim befunden, da� die Leitung eines Unternehmens einem Aktion�r eine Betriebsbesichtigung verweigerte. Dabei handelte es sich allerdings nur um einen Kleinaktion�r. Der Begriff �gleiches Recht f�r alle� hat in der Wirtschaft noch nie viel gegolten. Was f�r einen Kleinaktion�r gilt, gilt noch lange nicht f�r einen Mann wie Herbert Quandt.

1967 gelang es Quandt, den einzigen Vertreter der Kleinaktion�re (die zusammen einen sehr ansehnlichen Teil des Kapitals halten und deren Standfestigkeit es nicht zuletzt zu verdanken war, da� BNIW seine Selbst�ndigkeit behielt) aus dem Aufsichtsrat hinauszuman�vrieren und in einen Beirat abzuschieben. Danach konnte Quandt, der nach eigenen Angaben nur �ber mehr als ein Viertel des Aktienkapitals verf�gte, das Unternehmen noch unbehinderter nach seinen W�nschen lenken als zuvor. Das wurde auch dadurch erleichtert, da� der zweite Gro�aktion�r, Jacques Koerfer, sich nach Meinungsverschiedenheiten mit Quandt von seinen Papieren trennte. Der Berner Industrielle hatte Quandt jahrelang mit Hilfe seines Aktienpakets jeden Mehrheitsbeschlu� erm�glicht und war daf�r mit dem stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitz belohnt worden. Als Quandt Koerfer nicht mehr brauchte, weil er inzwischen gen�gend Aktien zusammengekauft hatte, war es mit der Freundschaft aus. Der Homburger Konzernlenker, der schon den Posten des Vorsitzenden an einen Mann seines Vertrauens vergeben hatte, wollte nun auch noch �ber den zweiten Platz allein bestimmen und Koerfer zum einfachen Aufsichtsratsmitglied degradieren. An dieser neuen Form der Zusammenarbeit war Koerfer nicht interessiert und zog sich ganz aus dem Unternehmen zur�ck - vielleicht grollend, aber gewi� nicht mit Verlust. Seine Aktien hatte er seinerzeit zu Kursen zwischen 150 und 200 Prozent kaufen k�nnen, nun trat er sein Paket f�r mindestens 700 Prozent an den K�lner Versicherungsunternehmer Hans Gerling ab - Gewinn rund 50 Millionen Mark.

Der blau-wei�e Automobilkonzern, der nach Jahren der Ungewi�heit wieder zu neuer Bl�te gelangte, verdankt seine Wiederauferstehung sicherlich zu einem guten Teil dem schweigsamen Mann aus Bad Homburg. Quandt ging bei seinem Engagement ohne Zweifel ein finanzielles Risiko ein und hat bei der Sanierung gro�es unternehmerisches Geschick bewiesen. Der Stil, den er dabei praktizierte, d�mpfte die Dankbarkeit bei vielen der Beteiligten allerdings nachhaltig.

Am Krieg und an der Inflation verdient

BMW geh�rt nur zu einem der zahlreichen wirtschaftlichen Felder, auf die der Quandt-Konzern gesetzt hat. Einige Dutzend Firmen z�hlen zu seinem Einflu�bereich, und bei vielen wei� kein Au�enstehender genau, wie hoch die Beteiligungen sind. Wo das Gesetz nicht zwingend Auskunft verlangt, schweigt man in Bad Homburg. Der Schleier, der noch immer �ber dem Erbe G�nther Quandts liegt, wird wohl freiwillig nie gel�ftet werden.

Der Konzerngr�nder entstammte einer alten m�rkischen Tuchmacherfamilie. Sein Organisationstalent und die Kenntnis der Textilbranche lie�en ihn im Ersten Weltkrieg zum Leiter der Kriegswollbedarf AG avancieren und dabei wichtige Verbindungen zu f�hrenden Industriellen ankn�pfen. 1918 kam er zur Gewerkschaft Wintershall und wurde Vorsitzender des Aufsichtsrats bei den Industriewerken Karlsruhe. Neben dem Einflu� auf die Gesch�ftsf�hrung brachte er jeweils auch einen bedeutenden Teil des Aktienkapitals dieser Unternehmen an sich. Die Industriewerke Karlsruhe (IWK) lenkte Quandt bis 1970 in der Pose des Alleinherrschers. Im Aufsichtsrat sitzen nur M�nner seines Vertrauens. Jeden Antrag der Minderheitsaktion�re, die immerhin 40 Prozent der Aktien besitzen, auch einen Abgeordneten aus ihren Reihen oder einen Bankenvertreter in dieses Kontrollorgan aufzunehmen, wies er zur�ck.

Nachdem Quandt die Kontrolle �ber die Industriewerke Karlsruhe errungen hatte, stieg er gro� ins R�stungsgesch�ft ein, an dem auch eine Reihe anderer Firmen der Gruppe partizipierten. In den Jahren der Inflation hatte Quandt ebenso wie Hugo Stinnes die Chance erkannt, die rapide Geldentwertung zum Aufbau gro�er Unternehmensgruppen zu nutzen. Schulden, die man dabei machte, lie� die sich im Eilzugtempo vollziehende Inflation in k�rzester Zeit zu Bagatellbetr�gen zusammenschmelzen. G�nther Quandt machte sich bald als Konzernbauherr einen Namen, fusionierte Textilfabriken und stieg in die Elektroindustrie ein. Die Zukunft der Motorisierung vor Augen, kaufte er schon Anfang der zwanziger Jahre die Mehrheit der breitgestreuten Aktien der Accumulatoren-Fabrik (AFS), die heute unter dem Namen Varta AG firmiert, und sicherte sich eine Beteiligung an der Daimler-Benz AG. Bis zum Ausbruch des Zweiten Weltkrieges wurde ohne viel �ffentliches Aufsehen so in aller Stille ein riesiger, bunt gemischter Konzern aufgebaut.

Es waren denn auch nicht diese Aktivit�ten in der Stille, sondern ein politisch-famili�res Ereignis, das den Namen G�nther Quandts bekannt machte. Seine zweite Frau Magda trennte sich von ihm, um Joseph Goebbels zu heiraten. Ihren Sohn Harald nahm sie mit in das Haus von Hitlers Chefpropagandisten. Den Quandts war diese Verbindung zu den Machthabern des Dritten Reiches sp�ter so peinlich, da� sie nach dem Krieg alles unternahmen, um die Erinnerung daran zu tilgen. Als es 1964 Schlagzeilen machte, da� die D�sseldorfer Million�rin Tebbenjohann (eine Stiefschwester von Magda Goebbels) den wegen Mordes verurteilten und sp�ter freigesprochenen amerikanischen Arzt Sam Sheppard heiraten wollte, bem�hten sich die Quandts mit Nachdruck und Erfolg darum, da� die famili�ren Beziehungen zu ihnen verborgen blieben.

Der Krieg hat auch dem Quandt-Imperium schwere Wunden geschlagen, aber der Besitz an Sachverm�gen war trotz Zerst�rung und Demontage noch so umfangreich, da� die Gruppe auf diesem Fundament bald wieder in alter Form erstand. G�nther Quandt, der erfahrene Konzernschmied, der der Inflation und der Weltwirtschaftskrise schon die besten Seiten abgewonnen hatte, war gewi� nicht der Mann, um die gl�nzenden M�glichkeiten zu �bersehen, die ihm die Wiederaufbauphase bot. Ehe der Konzerngr�nder 1954 auf einer Gesch�ftsreise in Kairo starb, hatte er Zeit gefunden, seinen Besitz wieder zu ordnen. Seine S�hne waren vom Vater schon fr�h auf ihre zuk�nftige Aufgabe vorbereitet worden. Der 1910 geborene Herbert Quandt hatte bereits 1940 vom Vater einen Vorstandsposten bei der Accumulatorenfabrik Hagen erhalten, Harald sa� bereits als Student in Aufsichtsr�ten von Quandt-Unternehmen. Nach dem Tod des Konzerngr�nders wurden die Halbbr�der zu gleichberechtigten Erben des Milliardenverm�gens. Zu Generalbevollm�chtigten des Konzerns machten sie zwei noch vom Vater vorgeschlagene M�nner, den Juristen Horst Pavel und den Kaufmann Gerhard Vieweg. Zusammen lenkte dieser �Viererkreis� wie vordem der Gr�nder den verzweigten Konzern (vgl. �bersicht: Die St�tzpunkte der Quandt-Gruppe) ebenso straff wie lautlos und unauff�llig. Den Einflu�, den sie als Gro�aktion�re auf ihre �ber Holdinggesellschaften beherrschten Unternehmen hatten, verst�rkten sie noch durch die �bernahme zahlreicher Vorstands- und Aufsichtsratsposten in diesen Firmen. Kaum ein anderer Industrieller der Bundesrepublik d�rfte so viele hohe Managerposten innegehabt haben wie Harald Quandt. Sein pl�tzlicher Tod lie� wenigstens f�nfundzwanzig Spitzenpositionen in der deutschen Wirtschaft verwaisen und zwang Herbert, sich auch der Bereiche des Konzerns intensiver anzunehmen, die vorher sein Bruder betreut hatte. Vermutungen, da� der Konzern durch die Zahlung f�lliger Erbschaftssteuern, die bei dem Umfang des Quandt-Verm�gens zwischen 100 und 200 Millionen Mark gelegen h�tten, schwer belastet w�rde, trafen offenbar nicht zu. Ebenso wie der Vater, der bei seinem Tod sein Verm�gen l�ngst in vollem Umfang auf die S�hne �bertragen hatte, wird auch Harald vorgesorgt haben. Da� dem Konzern trotz mancher Unkenrufe immer noch gen�gend finanzielle Elastizit�t verblieben war, um auch noch weitere Unternehmen zu schlucken, wurde Anfang 1970 durch die hundertprozentige �bernahme der Milupa-Pauly AG bewiesen, die zu den gr��ten und angesehensten deutschen Firmen auf dem Gebiet der Erzeugung und des Vertriebs von Kindern�hrmitteln geh�rt. Herbert Quandt, in dessen Konzern unter anderem Medikamente, MW1wagen, Container, Munition, Panzer, N�h- und Erntemaschinen, Autos und die Mehrzahl der deutschen Autobatterien hergestellt werden, sorgt jetzt also auch noch f�r den Brei der J�ngsten - wie immer schweigend.

Wettlauf der Panzerschmiede

Diesen Stil der Gesch�ftsf�hrung hat Quandt mit einem weiteren gro�en Schweiger der deutschen Wirtschaft gemein, mit dem D�sseldorfer Konzernbauherm Friedrich Flick. Auch sonst gibt es so manche verbindende Z�ge. Quandt und Flick lenken nicht nur beide als Alleinherrscher zwei gro�e, weitverzweigte Konzerne; sie konnten es trotz aller Verschleierungsversuche nicht verhindern, da� ihre famili�ren Probleme publik wurden. Sie gelten auch als die beiden reichsten M�nner Deutschlands und sind beide Gro�aktion�re bei Daimler, dem feinsten Unternehmen der Bundesrepublik. Schlie�lich geh�ren beide zu den bedeutendsten R�stungsfabrikanten. Auf diesem Gebiet sind sie allerdings in einigen Bereichen scharfe Konkurrenten. Beide fabrizieren Munition und Sprengstoffe, und Flicks wie Quandts Konzernbetriebe bauen Panzer. Hier hatte allerdings Friedrich Flick mehr Gl�ck. Er stieg zum erfolgreichsten Panzermonteur der Bundesrepublik auf, w�hrend Quandt weitgehend leer ausging.

Dabei hatte man zun�chst in sch�ner Eintracht angefangen, als es darum ging, die R�stungsmilliarden einzufangen. In der von Harald Quandt gegr�ndeten Deutschen Entwicklungsgesellschaft (DEG) in Augsburg arbeiteten die Firmen Keller und Knappich (Quandt), Krauss-Maffei (Flick), die Rheinischen Stahlwerke und Atlas-Mak (Krupp) eintr�chtig zusammen an den Entw�rfen f�r den deutsch-amerikanischen Panzer MBT 70, der zum Kampfpanzer der siebziger Jahre werden sollte. Der amerikanische Partner war General Motors. Den deutschen Steuerzahler kostete diese Entwicklungsarbeit statt der urspr�nglich geplanten 120 Millionen Mark rund 475 Millionen, und dann wurde das Projekt Anfang 1970 eingestellt. Der Grund: Zu teuer und technisch zu kompliziert. F�r Quandt war damit der Traum vom gro�en Panzergesch�ft ausgetr�umt, die DEG wurde aufgel�st.

Flick brauchte das wenig zu bek�mmern. Seine Betriebe waren ohnehin ausgelastet. Als 1963 �ber die Serienproduktion des ersten deutschen Nachkriegspanzers, des Leopard, entschieden werden sollte, bewarb sich neben der Flick-Tochter Krauss-Maffei auch die Quandt-Gruppe. Vergeblich, der Auftrag ging nach M�nchen. Der Leopard gedieh f�r Krauss-Maffei zu einem Milliardengesch�ft. Die Bundeswehr orderte bis zum Anfang des Jahres 1970 f�r den Ersatz des alten US-Ger�ts 1845 Leoparden. Au�erdem trafen Bestellungen aus dem Ausland ein: Holland kaufte 451, Belgien 334 und Norwegen 78 Panzer zum St�ckpreis von 1,4 Millionen Mark. Italien gar w�nschte 800 Leoparden. Die st�hlerne Wildkatze wurde damit zum gr��ten Exportschlager in der deutschen R�stungsgeschichte.

Irgend jemand mu� wohl Waffen produzieren. Wir leben nun einmal in einer Welt, die ihren Frieden noch nicht gefunden hat und in der wie zu Zeiten der primitiven H�hlenbewohner das Abschlachten anderer Menschen immer noch als Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln seinen Platz hat. Seltsam ist nur, da� die gleichen Leute, die auch schon am R�stungsgesch�ft mit Hitler Millionen verdient haben, dabei auch heute wieder in der ersten Reihe stehen, wenn es gilt, die Demokratie mit Waffen zu sch�tzen.

Flick steht dabei besonders weit vorn, denn er ist nicht nur der gr��te deutsche Panzerschmied, sondern hat seine Leute sogar im Verteidigungsausschu� sitzen. Der pers�nlich haftende gesch�ftsf�hrende Gesellschafter der Friedrich Flick KG, Wolfgang Pohle, trat dem Verteidigungsausschu� des 6. Deutschen Bundestages als stellvertretendes Mitglied bei. �Es geh�rt sich einfach nicht, da� engagierte Firmenvertreter ausgerechnet in diesem Ausschu� sitzen, in dem ja auch �ber die Auftragsstrategie des Ministeriums gesprochen wird�, emp�rte sich zwar der Abgeordnete Schlaga, aber Pohle fand nichts dabei. �Ich verstehe diese Denkungsart einfach nicht, das ist doch kleinkariert. Als Mitglied des Finanzausschusses habe ich au�erdem kaum Zeit f�r den Verteidigungsausschu�. Und wenn dort je - was nicht der Fall ist - �ber Belange meiner Firma gesprochen wird, w�re ich selbstverst�ndlich nicht dabei.�s Das braucht der Flick-Mann auch gar nicht, denn auch stellvertretende Ausschu�mitglieder haben Zugang zu allen Ausschu�papieren - auch zu solchen, die anderen Abgeordneten aus Geheimhaltungsgr�nden vorenthalten werden. Mag sein, da� Pohle tats�chlich nur Interesse an einer Mitarbeit hatte, weil in seinem Wahlkreis Kempten Garnisenen liegen (ein Argument, das ohnehin f�r nahezu jeden Abgeordneten zutrifft), die �Optik bleibt ungut�, wie es Wilhelm Berkhan, der parlamentarische Staatssekret�r des Verteidigungsministers ausdr�ckte. Im �brigen m��te Pohle nach der Logik seiner Argumentation eher eifrig im Agrarausschu� mitarbeiten, denn f�r seinen l�ndlichen Wahlkreis ist die H�he des Milchpreises ungleich wichtiger als die Frage, mit welchen Panzern die Bundeswehr ausstaffiert wird. Da� es Pohle nicht nur um die Kasernen in seinem Wahlkreis ging, als er sich um Zutritt zum Verteidigungsausschu� bem�hte, geht wohl auch daraus hervor, da� er sich keineswegs zierte, als Verteidigungsminister Helmut Schmidt ihn 1970 aufforderte, einem Gespr�chskreis von Industriellen beizutreten, die sich f�r R�stungsauftr�ge interessieren.

Michael Jungblut, Die Reichen und die Superreichen in Deutschland, Hamburg 1971, S. 78 ff.