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【女性管理職のための交流会】開催予定
話すことは放すこと。仕事の話から趣味の話まで幅広く話しましょう。

・１２月１日（日）１４：００〜

１年振りに東京での交流会を開催します！！

今日は「組織は属人化に向かう」です。

はじめに
ルールを守らせる
よくできる人ほど属人化になりやすい
スタートアップ事業の属人化を組織化する難しさ
最後に

はじめに

組織は放っておくと属人かに向かうという話も聞きました。

属人化してしまうと組織として成り立たなくなってくることがあります。

一部の人間だけがやりやすく、その他の人間がやりづらいということも出てくるかもしれません。それがいい組織かと言われると、程度によるということだと思います。

ルールを守らせる

管理職の主な役割として、部下にルールを守らせるということがあります。

成績の良い部下を特別扱いしすぎてはいけないということです。

ある会社の事例です。

取り扱いを初めて約３年、これから伸ばさないといけない商品の営業成績が抜群に良い方がいました。会社の上層部もどうやってその商品を売っているのかその方のやり方に興味津々。会社のその商品の業績はその方が引っ張っていると言っても過言ではありませんでした。

ただ、問題があって、その方はどんどん販売をするけれど、自分自身でやる事務が追いついていませんでした。その支店の他のメンバーでもサポートしきれず、ついに本部への人の要請があり、１週間ほど応援を行い収集を行なったということでした。

この事例を聞いて、私はこれはないなと思いました。営業を行って業務成績を上げたい気持ちはよくわかります。それを否定するつもりはありません。その方も残業をしてその日に絶対にやらないといけない必要最低限の事務をこなしていたそうです。

やり方は色々あったと思いますが、その時の店務運営の仕方が不味かったのだと思います。

まずは、その方だけが業績を上げているということが仕組化ができていないということになります。成功事例の横展開が遅く、1人に集中してしまったということです。

すると、その人がいないと業績があげられないので、上司たちもその方の好き勝手を許してしまわざるを得ないということになるんだと思います。

よくできる人ほど属人化になりやすい

本部にいると、スペシャリストと呼ばれる方々がいます。ある業務に関して複数名いればそれで構わないんですが、そのスペシャリストの方々のレベル間があまりにも違うと属人化していきます。

「仕事ができる人に仕事が集まる」という言葉を聞いたことがあると思いますし、仕事をできる人に仕事を集めるというような指示の出し方をする人もいます。

仕事ができる人に仕事が集まると属人化にしかなりません。その業務はその人しかわからなくなって、その人が不在の時は対応ができなくなってしまいます。

これは組織としては避けるべきことなのですが、上司はできる人に仕事を集める方が楽だし安心なのです。

知識が多いので仕事が早く、精度が高い。その人に頼めば、求める仕事の水準をクリアしてくれる、そういう理由で上司が楽できるのです。

ですが、それを続けると組織としては弱体化します。

目先のことだけを考えるのであれば、仕事ができる人に仕事を集める方がいいと思いますが、長い目でみれば組織化を進めるために、仕事をある程度割り振ることが大切だと思います。

スタートアップ事業の属人化を組織化する難しさ

現在、私はスタートアップ事業の組織化をするお手伝いをしています。

とてもよくできる1人の女性Aさんが立ち上げた事業。ここからスケールをしていくにあたって組織化が必要だということで私が参画しました。

ただ、Aさんは全てのことを知っているので、なんでもAさんに聞く、Aさんが解決するという文化になってしまっています。

それを週２回だけ出社する私が組織化をして行っているのですが、なかなか難しい。まずは作業要領書を作ることからと思ってスタートしたのですが、私自身が業務を知らないので、他の人たちにお願いして作らないといけません。それがなかなか進まないですし、業務の流れの見直しも必要なので作ってもすぐに古くなるというデメリットがあります。

半年経って理解したことが、Aさんが持っているナレッジ（企業や組織が培ってきた過去の事例や付加価値のある経験、技術、技能などを指す）を言語化して、まとめるということが一番早いのではないかということでした。

今は、手当たり次第、Aさんのナレッジを言語化し、参考になる資料やネット情報を1箇所に溜めて行っているところです。このような細かなことをまとめておくと、この先々に組織化しようとした時に活用できると思うのです。

私はそう思って動いていますが、とはいえ目先のことも大切なのでAさんに頼ることが多いなという印象です。

最後に

一番大切なことは、組織化をしていくというのは常に頭に持っておくということです。

何もしていなければ、できる人に仕事が集まって、それが属人化していく。そういうことです。

管理職も同じです。必ず、自分がいなくなった時に仕事が回るようにしておくことを意識してください。そう意識をするだけで属人化が防げたり、属人化するスピードが緩やかになって、対応ができる可能性が出てくると思います。

属人化が悪いというわけではないのですが、行き過ぎないようにしておくことが大切だと思います。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

話す事は放す事。言える事は癒える事。話して、笑って、怒って、泣いて、喜んで。引っ張るタイプも支えるタイプも、スピーディーな人もスローリーな人もみんな一緒に居て応援し合える場を提供します。

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仕事で疲れていると、どうでもいいことをネットサーフィンしてしまいます。私は今日はそんな気分でした。私が「悪い」のではなくて「疲れて弱っている」ということだと思っています。だから、対応としてはゆっくり休むこと。自分に優しい解決方法です。

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今日は「性弱説に立って組織を作るということ」です。

人は弱く、誘惑に負けてしまうもの
やる気になる機会を作り、ダメなことの機会を潰す
性悪説に立つとどうなるか
最後に

はじめに

性善説や性悪説は聞いたことがあると思いますが、性弱説は聞いたことがありますか？

性弱説とは、人間は「弱い生き物」であるという前提に立って、困難を感じずに成果や成長を得られる仕組みを整えるべきという考え方です。性善説や性悪説とは異なり、人間は「悪い」からサボるのではなく、「弱い」からついついサボってしまうという本質を前提としています。

この考え方で組織を作るとどうなるでしょうか？

人は弱く、誘惑に負けてしまうもの

性弱説は人の意思の力をそこまで信用しないということにあります。人は誘惑に負けるものとして、仕組みを考えなさいということです。

私個人の話で言えば、仕事において論理的思考と意思の力で仕事をこなせるタイプの人間でした。ですので、やりたくないという思いに負けてしまう同僚を見ていると、「どうして分かっているのにやらないんだろう？」「みんなが困るのにどうしてやらないんだろう？」と本当にやらない人の理解ができませんでした。（それがパワハラになりやすい原因なのですが）

やっと分かったことがあります。弱い人が結構いるということです。そこまで極端ではなくても嫌な仕事はそこそこにある程度及第点を取れればよしとしてやっているようです。

その前提で、全ての仕組みを作っていくというのが良いということです。

そう思えば、銀行はお金を扱う仕事であり、不正がしやすい状況だという認識のもと、その仕組みは性弱説に基づいているから、たくさんの細かいルールがあるんだろうなととても納得できるのです。

やる気になる機会を作り、ダメなことの機会を潰す

性弱説の組織というのは、やる気になる機会を多くして、やってはいけないことの機会を潰すということに尽きると思います。

例えば、やる気になる機会を作るというのは、やらなければいけないことをルーティーン化してしまうということも一つですし、完成までのスケジュール管理をしっかりとして、都度都度進捗を把握して、期日を多く作ることでやる気を作るというのも一つです。できればストレスなくやる気も不要にできることが理想だと思うので、そういう仕組みを考えつけばベストだと思います。動線は短くというのもやりやすさというやる気の機会の提供だと思います。

一方、ダメなことに機会を潰すというのは、チェック機能を多く働かせたり、他人の目を入れたりするということになると思います。

私がよく言っていたのは、不正の潰し方です。
不正というのは３つの要件が揃って、起きることだと言います。

１つは動機、２つめは正当化です。
お金が必要等、お金を取らないといけないという動機があって、そして本当はやってはいけないことなんだけれど「すぐ返すし大丈夫」とかいう不正を働くことへの正当化を行います。本当は理性で止まらないといけないところですが、理性が効かない。そこが人の弱さになります。

そして３つめは機会です。
不正ができるチャンスがあるかどうかです。そのチャンスを潰せるのが厳正なチェック機能であったり、他人の目であったりします。第三者が関与できる余地は機会を潰すことしかないのです。

意思の力によらずともできてしまうルーティーン化と、やってはいけないことをやらないようにする仕組みづくりが大切だと思います。

性悪説に立つとどうなるか

性悪説とは人は人はズルくてサボるもので欲深い、だから監視して罰を与えなければいけないというものです。

弱いからズルくてサボるのではなく、悪いからズルくてサボるという立場を取ります。

弱いからという理由だと、仕方ないから仕組みを変えて、弱くてもできるようにしようとなります。

悪いからという理由だと、仕方ないというよりも、罰を与えてその人の行動を否定し、改善させようとします。

同じ行為でも、理由が違うと取る行動が変わってくるのが分かります。

そしてどちらが汎用性があり持続的かというと、人は弱いからという理由に立つ方だと思います。悪いからという理由だと常に厳しさが付き纏い、意思の力が必要になってきます。

組織を作る上では、性弱説に立つ方が責められない分、働きやすいと思うのです。

最後に

私は２０代の頃、性悪説に立って物事を見ていました。まだ性弱説を知らない頃です。仕事をサボる理由は意思の力が弱くて悪いからだと思っていたからです。

そう思ってしまうと、サボる人はみんな悪い人になってしまいます。「言っても無駄だ、仕方ない」そう思っていても心の奥底ではその人を糾弾しているので時に厳しい言い方や厳しい見方になってしまいました。

今、あの人は弱い人だからサボるんだという思考をしてみた時に、そこには弱くなった原因を思いやる心とその弱さでもできるようなことを仕組みとして取り入れられないかと思考を働かせることができそうな気がします。実際に仕組みができるかは未知数ですが。

認知を変えると大きく思考が変わるものだなと実感しています。今なら理解のある上司になれそうな気がします笑

では、今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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今日、ミャンマー人同僚とお昼ご飯を食べていた時に、「（ミャンマー人同士で）相談することがあるのでミャンマー語で話してもいいですか？」と聞かれました。もちろんOKというと、すごい勢いで話していました。話が終わってから、来日３ヶ月のミャンマー人同僚が上司とのコミュニケーションに悩んでいて相談に乗っているのでその件で話していたとのことでした。

こうして同僚の困りごとで一生懸命話をする彼女たちをみていると温かい気持ちになりました。仲間って大切ですね。

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今日は「**伊藤忠商事、女性執行役員１名から６名へ、に思うこと**」です。

個人的な思いを書いています。

はじめに
特別措置の是非
そもそも女性が少ない
女性活躍に向けたさまざまな施策
最後に

はじめに

今更ですが、今年の4月に伊藤忠商事が特別措置を用いて女性執行役員を１名から６名に増やしたという記事を取り上げたいと思います。

賛否両論はいろいろある中だと思いますが、個人的にはこれも一つの解なのかなと思いました。

特別措置の是非

女性執行役員の選考ルールを新設し、それにより増員したとの記事です。

全社的経営に関わる経験を積む機会を特別に付与し、さらなる成長を促す狙い

roukijp.jp

これを読んだ時に私はとても違和感を覚えました。

・特別に付与し

・更なる成長を促す

この２点です。

特別扱いされるというのはさまざまな捉え方ができるのですが、私個人においては嬉しくないからです。会社という組織の中で特別扱いをすると必ず歪が起きます。

今回は５名という比較的多い人数の特別扱いであるということで歪みはまだ鋭利ではないと思いますが、それでも一定の期間をかけて馴染ませていくという負荷がかかります。それを女性側の意思で行われたのかということが気に掛かります。

そして「更なる成長」です。成長は求められすぎるとパワハラを産み出します。求めすぎではないかということは十分に検証がなされるべきだと思います。こうして登用された方は、部下にも成長を求めすぎていないかということを確認した方がいいと思います。

そして、更なる成長をするもしないも女性側にあるということ。ここでも女性の意思が置き去りにされていないのかは気になります。

そもそも女性が少ない

途中から有料記事になって読めないのですが、こちらをどうぞ。

それでも約3300人の総合職社員のうち女性は400人ほどです。かつては採用が少なかったため、その8割近くが20～30歳代です。

www.asahi.com

かつては女性の採用が少なかったのです。そして採用しても結婚退職や出産退職で辞めてしまっていました。私がいた銀行は女性は３〜5年で入れ替わるものだと思っていました。

ですので、４０代５０代を役員に登用しようとしても絶対数が少ないのです。男女雇用機会均等法ができた時代にしっかりと対応していればということですが、まだ時代が法律に追いついていなかったので仕方がありません。

４０代、５０代の男女比率が実際どうなっているのかは知りませんが、圧倒的に男性が多いと思います。その中で女性管理職の登用というのは無理があるということは容易に理解できます。

そして、それが女性管理職の登用が進まない理由の一つでもあります。

一方で、２０代〜３０代の女性は１０年後は４０代になっています。管理職としての登用も足りるので女性の登用も楽になるのは目に見えています。

女性が下駄を履けるのももう数年というところでしょうか。女性管理職バブルは終わりを迎える時がきます。

女性活躍に向けたさまざまな施策

女性の執行役員を増やす以外にもさまざまな施策を打ち出しています。

・男性の育児休業必須化

・フェムテックを中軸としたキャリア支援（不妊治療補助）

・育児健康コンシェルジュ

www.itochu.co.jp

どれもこれからの時代の施策だなと思います。

女性の體のためには十分な休養が必要だと思います。もっともっともっとと追い込む時期もあってもいいと思いますが、少しゆったりしたペースで働きたいというところも設定されるととてもいいのにな〜と思います。

両立とか活躍とかしんどそうな言葉ではなくて、ゆとりとか休息という言葉も大切になればいいなと思いました。

最後に

一言で言うと、ここまでやる伊藤忠商事の意思の強さを感じました。

それが女性のためになっているのか未知数ですが、企業のためには良い施策なんだと思います。

何が良くて何が悪いかは今この企業で働いている女性に聞かないと分かりませんし、先々でどう言う評価になるのかも分かりません。一律に女性活躍というのも少し違和感があります。

ただ、今の政府の方針に沿っているのた確かですし、海外のスタンダードに近付いているのも事実だと思います。

この制度の中で、女性が自分らしく働けるといいなと願っています。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました。

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友人からもらったドライフルーツのお茶を頂いたのですが、めっちゃ美味しい！！目にも鮮やかでテンションが上がります。

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今日は「スキルを共有していますか？」です。

はじめに
情報を全てオープンにしないで優位性を保ちたい
営業方法は教えない
スキルを共有することのメリットは大きい
最後に

はじめに

会社の中では競争の原理が働きます。

例えば、営業成績を競ったり、出世を競ったり、処理のスピードを競ったりといったことです。仮に何かが上手くいって、成功したとしましょう。

そのやり方をみんなに共有できますか？それとも自分だけのものにしますか？

今日はそんなお話です。

情報を全てオープンにしないで優位性を保ちたい

私が若い頃に上司から聞いた話です。

手続きの質問を受ける部署が、優位性を保ちたいがために、質問の回答内容をオープンにしていなかったそうです。

質問の電話に答えることで、質問した人は答えてもらった人に感謝することになりますね。感謝する側より感謝される側になりたい、質問する側より質問される側になりたいという気持ちがあったんだと思います。それをすると存在価値が分かりやすく発生します。

もし質問がなくなったらそこの部署の存在意義がなくなると思っていたのかもしれませんし、質問が多いから忙しいくて帰れないという状況を作ることで頑張っている感を出したかったのかもしれませんし、自分の有能感を演出したかったのかもしれません。その辺りは想像でしかないのですが、質問をされることのメリットを享受していたということだと思います。

その上司がどうしてそれが分かったかというと、その上司が手続きを受ける部署に異動してそれを是正したからでした。質問内容で多いものは全てオープンにして、調べれば分かる体制を作って行ったそうです。

私も営業店で質問内容がオープンにされたものを見ていましたが、電話で聞くよりも待たされないで済みますし、メモを取る必要もないですし、何度も見直せますし、良いことしかないなと感じました。

営業方法は教えない

支店長になった時のお話です。

私は営業経験がなく、支店の業績目標に向かって動かないといけなくなりました。部下に優秀な方がいたのですが、1年で異動になり、新人に近い営業担当が残されました。

見込み先をどうやって探すのか、提案をどの順序でするのか、そういったことの情報が欲しくていろんな方に助けてもらおうとしました。

その時に、快く教えてくださる方と、「いや〜、なんとなくやってるからね〜」とはぐらかす方の２つに分かれた印象です。

快く教えてくださる方は、私の元上司であったり、会社全体で頑張って収益を上げようというタイプの方でした。

はぐらかすタイプの方は自分独自で試行錯誤して業績を上げてこられた方や、支店の業績表彰の上位を他を牽制しながら狙っている方に多かったように思います。

とはいえ、会社としては好事例は共有するという方針ですので、全店に共有されることになったりしていました。

スキルを共有することのメリットは大きい

スキルを抱え込むと自分だけのもので自分1人の会社への貢献ですが、スキルを共有するとみんなものになり会社への貢献度は上がります。

そして、共有したスキルを使ってさらに改善が図られたりして、どんどん良いものになっていくイメージがあります。

私は、若い頃に上司から情報の共有の良さを聞いていたので、隠すというよりどんどんと渡したい！というタイプでした。

ただ、個人的に渡すときの注意点が、相手が望んでいるのなら渡したらいいのですが、望んでいないのに渡すとそれは迷惑でしかないのでその辺りはご注意いただければと思います。

最後に

あなた自身はスキルを共有していますか？

またあなたの会社はスキルを共有できていますか？

管理職であれば自分のスキルを部下に共有していると思います。そんなイメージで横展開できるスキルはどんどんと会社全体に広げていくつもりでいるといいと思います。

また、女性管理職のためのコミュニティでは他社のお話も聞けるので他社からの横展開もまた面白いと思います。

では、今日はこの辺で。

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今日はお友達が遊びにきてくれました。夫が「僕が洗い物しておくからブログを書いておいで」と言ってくれました。ありがたや〜！！

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今日は「組織の歯車になりきれますか？」です。

はじめに
替えの利かない人
歯車として機能する人
歯車になるというのは悪いことではない
最後に

はじめに

「とにかく仕組み化」安藤広大著を再読し始めました。その一番冒頭の文章を引用します。

組織の中で「替えが利かない人」は今の位置にとどまる

「歯車として機能する人」は人の上に立てる

という一文がありました。

これは組織で働く上では大切なことだなと感じたので書いていきます。

替えの利かない人

スペシャリストとして会社の中で生きていくとします。

若い頃はスペシャリストになったことで、早く認められ、出世が早い傾向があります。

また。スペシャリストは唯一無二なので居てくれてありがとうという存在になります。頼りになります。

スペシャリストとして道を極めていくと、ある時逆転現象が起こるような気がしています。

それは、スペシャリスト故の弊害だと思います。

・あの人は専門以外のことしか分からないよねと言われる。

・年次が上がっているのに、視野が狭い。

・若いスペシャリストは評価が高いが、年齢を重ねたスペシャリストの評価は若い時よりもさほど上がらない。（ある程度スペシャリストとしての道を極めたら、それ以上続けても伸び代は少ないことに起因していると思われる）

・若い頃は一目置かれ、意見を受け入れられてきたという成功体験を捨てきれず、新しいものを受け入れる土台がない。

こんなところでしょうか。

実際、私の会社でも若い頃にスペシャリストとしてならした人たちが、年齢を重ねて思っている以上に評価をされていないということを目にしてきました。そして、そのスペシャリストたちが若い頃のように生き生きと働いているというわけでもないなということも感じています。

歯車として機能する人

転勤が多い職場という前提ですが、与えられたポジションを受け入れ、自分なりに努力・葛藤していると力がついていきます。それを転勤のたびに行なっていると、様々な経験が積み重なって、どこを任せてもある程度の結果を出してくれる人という認識になります。

それが歯車として機能する人だと思います。

私は、会社員時代、私をうまく使ってくれるところに配属されたらいいなと思っていました。これがやりたいという熱意は特になく、与えられたポジションを真っ当しようという考えです。

それと同時に、常に、「次の人のこと」を考えていました。

所詮、２〜３年で転勤していく仕事です。前の人から受け取ったバトンが綺麗であるかそうでないかで着任早々の仕事の難易度は変わってきます。

できるだけ、自分が携わることで綺麗な状態にしてお渡ししようと思っていました。

そういうマインドは歯車として機能するということだと思います。

歯車になるというのは悪いことではない

歯車という言葉は良い意味で使われていることは少ないと思います。

ですが、この世界を見れば常に何かが何かの歯車であるな〜と感じるのです。生態系を見てもそうです。蜂が蜜を集めることはやるべきことではあるものの、命をいう観点で見れば歯車の一部だと言えます。

自分の良いところを活かしていたら、全体の歯車になっている

これが理想だと思います。

ということは歯車になるということは決して悪いことではないと思うのです。

ポイントは「自分の良いところを活かしていたら」が叶っているかどうかです。

来る仕事が全て自分の良いところを活かせるような仕事なら楽だと思います。ですが、サラリーマンである以上、都合がよくいかないもの事実です。

それならば、どんな仕事をする時でも、自分の良いところを活かしながら仕事ができる環境を模索する必要があると思います。

自分の良いところは１ヶ所ではないので、さまざまな経験を経て自分の良いところが増えていくと思います。

この感覚はとても大切だと思います。

あなたは自分の良いところはいくつあると思いますか？

最後に

スペシャリストが悪いということを言っているのではありません。職人肌の方もおられます。ただ、人のうえに立つのなら、スペシャリストではない方が良いかもしれないということです。

女性管理職として登用されている方は、すでに歯車になる意識をお持ちかと思います。それは悪いことではなく、この世界において大切なことだということを認識してもらえたらなと思います。

会社という組織ではなくても、命という仕組みにおいては誰もがみな歯車だと思います。

ただ、命より小さな自分が所属する組織（仕組み）は自分で選ぶことも可能ですので、それは忘れないでいてほしいなと思います。

歯車になることを拒否できないのであれば、自ら歯車になってみようということのススメでした。

では、今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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今日の関西は寒かったです。コートの準備しないといけないですね！

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今日は「休みの日の過ごし方あれこれ」です。

はじめに
自分のタイプを知っていますか？
間違った認識になっていませんか？
チャージとリカバリー
最後に

はじめに

今日のお昼休みのこと、ミャンマー人の同僚３人とご飯を食べていました。

彼女たちは次の日曜日のお休みの計画について話しています。

ちなみにこの会社は隔週２日お休みの会社で、今週は日曜日のみのお休みです。

Aさん「次の休みに大阪にミャンマー料理を食べに行くんです」

Bさんうなずく

Aさん「Cさんも行きましょうよ！」

Cさん「私は家で休みます。１日しかないお休みに外出したら疲れて、次の週がしんどいです」

Aさん「大丈夫ですよ！！」

Cさん「いや、私は疲れるので辞めておきます」

Bさん「私は休みの日に家にいたら、肩が凝って頭が痛くなります。外に出ている方が好き」

Aさん「私もです」

Aさん、Bさんは活動派、Cさんは休息派のようです。

自分のタイプを知っていますか？

お休みは、翌週しっかり働くためのコンディショニングの時間とも捉えられます。
（ご家族のことでやらなければならないことが山積みの方もおられると思いますが）

翌週、自分が元気に働くために何をすればいいのかと言う観点で考える必要があります。

ざっくりと分けると、活動派と休息派です。

あなたはどちら派ですか？

もちろん、前の週にどれだけ働いたかとか、年齢的なもので変化があるのは当然です。

それも加味しつつ、どちらのタイプか答えられますか？

間違った認識になっていませんか？

例えば、

・休みの日の予定がないのが怖くて予定を入れまくっている

・用事ややりたいことが山のように入ってきて、そもそも休息の選択の余地がない。

・本当は休息（活動）したいのに、家族の都合に合わせると活動（休息）になってしまう。

というような感じです。

今までの経験上、本当は休息派なのに頑張って活動派に合わせているという方が多い感じです。活動派なのに休息しているというのはあまり聞いたことがありません。

自分が活動派だと思う方、本当に活動派でしょうか？
活動した後、活動前より疲れていませんか？

チャージとリカバリー

活動派と休息派を言い換えると、チャージとリカバリーです。

チャージは意欲を補充するイメージです。例えば、仕事に役立つ本を読んだり、講演を聞きに行ったりといったことです。

リカバリーは体力を回復させるというイメージです。例えば、寝たり、緑を見ながらぼーっとしたり、お茶を飲んだりです。

ポイントなのが、ある出来事が人によってはチャージになったりリカバリーになったりします。例えば、本を読むことがリカバリーになる人と、チャージになる人がいます。

〇〇をしたからリカバリーできたということではありません。

今はリカバリーが必要なのか、チャージが必要なのかをちゃんと見極めてくださいね。

最後に

私は休息派なのですが、活動派に憧れがあり、長年活動派のように行動してきました。その結果、長年の疲労が蓄積し、なかなか取れないということに。

チャージが必要か、リカバリーが必要かは頭ではなくて胸がお腹に聞くといいと思います。思考が優位な人はなかなか體の声を聞くことは難しいかもしれませんが、時間をとって聞いてみてくださいね。

健康第一！休み方は思っている以上に大切だと思っています。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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先週１週間寝込んでいて11日ぶりの仕事でした。声が少し戻ってきたのが嬉しいです。

完全復活まで體の声を聞きながら過ごしていきます。

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今日は「「考えて動ける人材」に思うこと」です。

はじめに
どんな組織に所属しているか
担当業務の違い
私の苦悩
最後に

はじめに

「考えて動ける人材が欲しい」と言う言葉をよく聞きます。

私は考えて動ける人材のポイントは何を上司に相談して何を上司に相談しないのかの判断ができる人だと思います。

それを組織や上司に合わせて変えられる人はすごく重宝されると思います。

どんな組織に所属しているか

手続きに決まりが多くやってはいけないことが多い仕事、例えば役所や銀行と、比較的制限が少ない仕事、例えばコンサルやIT等とはそもそも「自由度の範囲」が違います。

役所や銀行の特に事務系では、自由に動いてはいけない場面も結構あり、ほんの限られたスペースの自由の中で考えて動ける人材が欲しいと言うことです。

私たちが常日頃部下に言っていた言葉が「迷ったら上司に相談」でした。それは上司の方がルールをよく知っていて、判断根拠をよく知っているからです。仕事を行う上てルールを知っているか知らないかが非常に重要なファクトになってきます。ですので、そのルールを押さえた上で自由に動く必要があります。

何が言いたいかというと「考えて動ける人材が欲しい」と一口に言っても、職種によっても違うと言うことです。

Aの職場では考えて動ける人だったとしても、Bの職場では全て確認をとってくる人かもしれませんし、Bの職場では考えて働ける人だったとしても、Aの職場では好き勝手に動いて迷惑をかける人というレッテルをはられるのかもしれません。

担当業務の違い

営業と事務も自由度が全然違います。相手に合わせて提案をしていくという営業の方が自由です。事務は手続きにどのように合わせるのかを考える必要があるので、考え方の根本が違うのです。

営業方みたら事務は硬いし、事務から見たら営業は緩い。

それは自由度の違いということになると思います。であれば、考えて動ける人材という定義も異なってきます。

私の苦悩

ここで私の悩みを書いていきます。参考になれば嬉しいです。

私は長年銀行で事務をやってきました。何か相談事をされると、法律面で問題がないか、事務手続きに則っているか、コンプラは大丈夫かを瞬時に考えるような思考回路になっています。その上で、答えを導き出していくという方法なのですが、この思考法だと行き止まりがないかを確認し続けるということになります。

私は仕事を辞めてからも自分の動きが遅いことを感じていました。遅いというだけでなく、めっちゃ頑張って動いているのに他の人と同じくらいしか動けていないという実感を持っていました。それがなんなのか自分の当たり前すぎてわからなかったのですが、女性管理職のためのコミュニティを初めていろんな会社の方と交流を持つようになってそれが業種✖️職種の特性だとなんとなくわかってきたのです。

一方、自由度の高い職種や営業であれば、突破できるルートを探すという思考になります。

行き止まりを確認するという思考と突破できるルートを探すという思考は似ているようで全く違う動きをします。

行き止まりを確認するというのは結構大変で、いろんなことを網羅的に知っておかなければいけません。どうしても保守的になります。

突破できるルートを探すというのは、たくさんの可能性を見つけに行って、一番いいものを選択するということになると思います。これだと積極的になります。

どっちがいい悪いではないのですが、もし、今自分が「考えて動ける人材」になっていないのだとすれば、こういった思考の部分から変える必要があるかもしれません。

最後に

今日、夫が「そういえば〇〇さん出勤日ではなかったのにきてたのは、社員が出勤するようにお願いしたからかな」と言っていました。

私も銀行員時代にパートの方に出勤日を変えてもらうように交渉していましたが、私はまず上司に相談してからパートさんに交渉に行っていたので、そうやって相談せずに交渉に行けるのって羨ましいなと思いました。

一つの組織で長年いたら楽ですが、固定化されてしまい、つまらない思考回路を持った人になりそうです。

ということで、今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

説明会もやっています。
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