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さて、解雇シリーズ３本目です。これでラスト！

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今日は「解雇について③ ～現実的な対応は？～」です。

はじめに

解雇について書いてきました。今までは法律や通説、海外との比較をご紹介しました。

（予約投稿なので記事が貼れなくてすいません）

今日は私たち管理職が扱うであろう、普通解雇について、現実的にどうなのか？をみていきたいと思います。

今日もお断りしておきますが、雰囲気を掴んでいただくための記事ですので、実際に解雇したいという場合は法律の専門家にご相談なさってください。

法解釈はその時々によって変わりますので、その点もご了承ください。

では、参りましょう！

困った部下がいた！どうする？

困った部下がいた場合どうするかです。

例えば・・・

・仕事の覚えが悪くその責任を他者に押し付ける。

・具体的に改善に向けての話もできず、改善の余地が考えられない。

・その方がいるために、周囲に多大なストレスがかかり、メンタルや体調を崩し始める。

・同僚と仲良くできない。（マウントをとりがち）

配置換えや転勤という手段もありますが、転勤させようにも、他の部署に行ったところで迷惑になるだけであれば、辞めてもらいたくなるというのは理解できます。

してはいけない対応

やりたくなりますが、絶対にしてはいけないことです。
特に、困ったちゃんの場合、こっちが少しでも強く言ったら、パワハラを受けた！とすぐに被害者になるので、そう言われないように、事は管理職複数人で水面下で慎重に内密に進めることをお勧めします。

改善の機会を与え続ける

能力不足や態度不良が理由なら、まずは指導・注意・配置転換・教育などの段階的な対応が求められます。ですので、とにかく根気強く指導をし続けます。そこで、「あれ？」と思う言動があれば記録をとります。

・周りの方々の評価を聞きます。その方の同僚然り、別の管理職然り、自分1人の感覚ではないことを確認します。特に同僚たち（部下たち）が進言してきたら、主要なメンバーにヒアリングをして、これはしんどいぞと思ったら取り組まないといけないです。放置は厳禁。

・日付とどんなことがあって、何をしたか（しなかったか）、何を言ったか（言わなかったか）を記録します。

・この時点で人事部に相談しておきます。

・根本的に指導が必要だと思ったら、複数人（多すぎるのもダメなので2人がいいと思います）で面接します。その場所で、しっかりとこれができていなくて、ここを改善してほしいという要求を出します。２対１ですが、くれぐれも立場が２対１にはならないように、1人は中間の立場を保ちましょう。ミーティングの結果も残しておきましょう。

・ミーティングの時には相手の方の性格を見て、何を言えば改善されるかということを相談しておくといいと思います。ある方の場合は「みんながあなたを恐れていて、あなたに仕事を依頼できないと言っている」と伝えたら、態度が変わったと言います。

以降は、これの繰り返しです。

おそらくここまでしても、正社員の場合は解雇ということにはなりづらいと思います。自ら改善するか、評価されていないのなら辞めますと言うまで待つしないかもしれません。
ここの記録は、後々何らかのタイミングで参考にはなると思いますし、自分を助ける記録にもなり得ます、

ちなみに有期雇用の方の場合は、次の契約の更新のタイミングで更新をしないという選択肢が取れると思います。

管理職として知っておくべき視点

「どうしたら本人もチームも健全に働けるか？」を考える視点が、リーダーには求められるということは重々分かっていても、管理職は魔法使いではありません。やっぱり無理なものは無理なんです。無理だということを自らに認めるところから始めましょう。

配置転換や異動等、さまざまありますので、適性を見ながら相談しながら対応するといいと思います。

・解雇は「最終手段」であり、改善・指導・記録のプロセスが最重要

・ただし、「業務に支障がある状況を放置する」のもNG。組織全体への影響を考え、上司として行動する責任がある

Chat GPTはこう言っていますが、難しいこと言いますね笑

最後に

こういうデリケートな問題は、必ず相談しながら進めてください。

普通の人であれば思っている以上に心理的負荷がかかります。

全てがクリアに解決できないので、のらりくらりしながらも何とかやっていくということも必要な事だと思います。

とにかく、今の目の前を必死になりすぎず、対応していれば何か光が差してきます。光が差してこないのであれば、相談が足りないか、自分が何かを変えないといけないかのどちらかだと思います。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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さて今日も解雇についての続きの記事です。

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今日は「解雇について② ～日本は解雇しにくいの？～」です。

はじめに

前回は解雇の法的根拠や判例による社会通説を確認しました。

今日は、日本って本当に解雇しにくいのかというお話を書いていきたいと思います。

今回も私が調べたものをご提供して雰囲気を掴んでいただくという感じの記事に仕上げています。

（前回の記事は予約投稿では貼り付けできず。一つ前に戻って読んでいただけると嬉しいです）

なぜ日本では「解雇が難しい」のか

Chat GPTと壁打ちをしました。回答がこちら！

・終身雇用・年功序列の文化が根強い

・企業と社員の“信頼関係”が重視されてきた

・「労働者保護」の意識が欧米より強い

・解雇＝人生に大きな影響があるという価値観がある

➡ だからこそ、「辞めさせるより、育てる・配置転換で対応」という文化が根づいています。

とっても日本らしいですね。まず、終身雇用を掲げられる国というのがそもそもすごいことです。ほぼ日本独自の文化だそうです。ちょうど高度成長期と人材の確保が相まって生まれたのでしょう。世界では「職能・役割ごとに転職を繰り返す」のが一般的と言います。自分自身でキャリアを作っていくという考え方です。

ちなみに終身雇用とは、

という制度です。

ただ、経団連のトップ（2019年当時：トヨタ社長）が「終身雇用を守るのは難しい」と明言し、大企業もどんどんと副業OKになっていき、終身雇用が崩れていく様が見て取れます。若い方々はもう終身雇用を信じておらず、自分でキャリアを作っていくという意識の方が多いですね！

ということで、法律的には辞めさせることもできるけれど、社会通念がそれを許容していなかったということだと思います。ここから社会通念が大きく変わっていくと法解釈も変わり、解雇が増えていくかもしれません。

海外との比較ではどうなの？

２０１９年のに実施されたOECD調査があります。

career.nikkei.com

これでいくと、42ヵ国中28位だそうです。こういう調査ってどの指標を取るかで大きく変わってくるのですが、それはさておき。

ちなみに上位１０ヶ国はこちら。

1位「チェコ」3.03

2位「トルコ」2.95

3位「オランダ」2.88

4位「ポルトガル」2.87

5位「イタリア」2.86

6位「イスラエル」2.83

7位「ベルギー」2.71

8位「ラトビア」2.71

9位「フランス」2.68

10位「アルゼンチン」2.56

解雇しやすい部分はどこ？

どうして解雇しやすいと言われているのかをChat GPTに聞いてみました。

1. OECD調査では“37カ国平均より緩め”と評価されている

日本は正社員に対する解雇規制がむしろ緩い側に分類されています

2. 不当解雇は裁判では「復職より金銭救済」が一般的

日本では解除を争った場合でも、復職より金銭和解で解決するケースが多く、裁判の負担が少ないとの指摘もあります 。

3. 解雇ルール自体が曖昧で適用されにくい

法律はあるものの、条文が曖昧で、“合理性”や“社会的相当性”の基準が明確でないため、裁判ごとに判断基準が変わる余地が大きいと批判されています 。

4. 金銭和解を標準と考える社会的・制度的慣習

OECD的には給与数ヶ月分の解雇補償がスタンダードですが、日本では制度化されておらず、裁判でもほとんど適用されず、「復職は稀で金銭解決」となる実態があります 。

ほほ〜なるほど。お金で解決できるでしょ、しかも少ないでしょってことですね。あとは、法律よりも世間の目が厳しいんだけど、そこは評価されていないということだと思います。

解雇しにくいと思われるのはなぜ？

では、どうして解雇しにくいという印象になるのかというと、メンバーシップ雇用とジョブ型雇用の違いだと言います。

日本はメンバーシップ雇用で、どの部門でも転勤になりますし、基本的には辞令を断るなら退職というのが通例です。ということは、不採算部門が出てその分を閉鎖するとなった時に、その部署の社員を配置転換させます。整理解雇の基準はありますが、他で利益が出ているとなると。かなりハードルが高いです。

一方、海外の主流はジョブ型雇用で、その仕事に対して雇用しています。ですので、不採算部門で撤退となれば、その部署に雇用されている方は解雇ということになります。

ここが大きく違う点だと思います。

それに加えて、先にもあったように、終身雇用と年功序列の文化が根強く残っていること、そして判例中心のグレーゾーンが多いことで企業が解雇に踏み切りにくいという心理的要因があると思われます。

最後に

終身雇用やメンバーシップ雇用という雇用体系だからこそ、企業は人を育てようとします。

昔、とある会社にウチで働かないか？と誘われたことがあるのですが、その会社は給料がいいということを仕切りに言っていました。話を聞いていくうちに、社会人経験３年以上の中途採用しかしていないと話してくれました。

私はそこで、通常、新人教育にかかるコストがかからないから給料が高いんだと思いました。そして、歩合色の強い職場なので、成績が出なければ給料が上がらず自ら辞めていく。そうすることでコストを抑えているんだなと思いました。

若者がすぐに仕事を辞めるとなったら、企業は積極的に新卒を採用して教育するでしょうか？

色んな意味で過渡期なんだなと思いました。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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さて書き溜め記事の２つ目は以前から取り上げたくて、でも書くのが難しいなと思っていた話題をどうぞ。

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今日は「解雇について① 〜『解雇も視野に入れて』って現実的なの？〜」です。

はじめに

会社員時代、周りに悪影響しか及ぼしてないんじゃないかという人が何人かいました。自分が上司の立場になった時に、これはもうどうしようもないという方もおられました。

で、私は思いました。「辞めてもらうって本当に選択肢に入るの？」「辞めてもらうのは相当難しいと聞くけど本当のところどうなの？」この選択肢を持っているかどうかで、心理的に余裕が出たりして対応も変わってくると思うのです。

ここには私が調べたことを書きます。全てを網羅して書いているわけではなく、なんとなくの雰囲気を掴んでもらうために書いていきます。

本当に解雇を検討される時は専門家にご相談ください。

法的根拠

解雇に関して定められた法律というと、「労働基準法」と「労働契約法」が主な法律だそうです。

労働基準法

少なくとも30日前にその予告をする必要があります（「労働基準法」第20条）。

30日の予告期間を待たずに解雇したい場合は、短縮する日数について平均賃金を支払うことで解雇日を短縮することができます。（解雇予告手当）

＜適用外のケース＞

●労働者が業務上負傷し、又は疾病にかかり療養のために休業する期間及びその後30日間

●産前産後の女性が労働基準法に規定されている産前産後休業の期間及びその後30日間

以下の２ケースは所轄の労働基準監督署長の認定が必要です。

●天災事変その他やむを得ない事由のために事業の継続が不可能となった場合

●労働者の責に帰すべき事由に基づいて解雇する場合一般的には就業規則等で規定している懲戒解雇に該当する事由となります。（「横領」や「傷害」など刑法犯に該当行為）

労働契約法

解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする（労働契約法第16条）。

解雇を回避する努力を行ったとしても改善がなされない場合に、「客観的に合理的な理由、社会通念上相当」が認められる可能性が高くなります。

ーーーーーーーーーーーーー

「客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当」ここが肝ですね。慎重に丁寧に証拠集めが必要ですね。加えて、辞めてもらうまでに３０日。職場的にも本人的にMO結構しんどいことだなと思います。

退職の種類

いろいろ調べた上で、Chat GPTに回答をしてもらったものを貼り付けます。

① 普通解雇（業務上の理由による解雇）

② 懲戒解雇（重大な企業秩序違反に対する制裁）

③ 整理解雇（経営上の理由による人員削減）

ーーーーーーーーーーーーーー

解雇にも種類があるのを知りませんでした。私たち管理職が日常業務の中で、部下に手を焼いて、ふと考えるのは「普通解雇」に該当するかどうかですね。

最後に

管理職であっても労働者です。労働者側から見たら、このような法律で守られているということです。働く側としてはよっぽどのことがないと解雇されないですし、突然クビにされることもありません。

整理解雇については、昨年（２０２４年９月）の総裁選で話題に上がっていたようで、その時は反対論もあって頓挫しましたし、議論も萎んだようです。そして先月のパナソニックホールディングスの1万人の規模の人員削減報道（国内五千人）。こういう報道が出れば、整理解雇についての議論も再熱しそうです。

次は、日本は辞めさせにくい国なのかという観点でお届けします！

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しばらく旅に出ます。しばらくは書き溜めの記事がありますが、もしブログの更新が途絶えたら、旅先で頑張ってるんだな〜と思ってください。七夕の日に帰ってきます。

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今日は「行動を訂正された時、自分を否定されたと思ってしまう人 」です。

はじめに

誰かに何かを指摘され訂正された時、それが間違っているわけではなくて解釈の相違だったとしても、自分が悪かった、自分を否定された、自分のせいで他人に迷惑をかけたと思っていませんか？
あなたがそうでなくても、部下にそういうタイプの人はいませんか？

私はそういうタイプでした。

でも本当は自分を否定されているわけではないですし、そこまで気にしていない人もいます。

そんな思いを書いていきたいと思います。

自分を否定されたと思う心理

以前の私のパターンです。

＜事例＞
良かれと思って、周りに確認しながら、行動を起こしました。が、その結果は他者からストップが入り、対応で上司に動いてもらわないといけない事態になりました。結果、方針が変わったので、自分が流した情報で動いている人々に訂正して認識を変えてもらう、そんな対応が発生しました。

その時にどう思うかです。以前の私はこんなふうに思っていました。

「あ〜、私が悪かった。もうちょっと確認しておけばよかった」

「もう今度から変なことはしないでおこう」

「周りが私に対して批判的になっていたらどうしよう」

「迷惑をかけて本当に申し訳ない」

なんなら自分を正当化していました。自分がその行動に至った要因を突き止めるのです。

「だって、事前に確認したじゃない」

「〇〇さんが、〇〇って言ってたから私も同じようにしたのに」

「そっちの方が、絶対にみんなにとっていいのに。意見した人の方がおかしい」

そしてひねくれたりしていました。

「私が悪者になればいいんでしょ」

「みんな、何も言われないのは動いてないからじゃない」

こういうことを頭の中で繰り返してもな〜んにも変わりません。むしろ、メンタルに悪影響を及ぼします。

起こった事実を捉えて自分と切り離す

指摘された時に、自分と指摘を分けて考えられたらベストです。

先ほどの事例をもう一度取り上げます。
『良かれと思って、周りに確認しながら、行動を起こしたとします。結果的には他者からストップが入り、その対応で上司に動いてもらわないといけない事態になりました。結果、方針が変わったので、自分が流した情報で動いている人々に訂正して認識を変えてもらう、そんな対応が発生しました。』

その解釈はこうもできます。

「そっちの解釈で行くのね。そりゃ、会社の決定だから仕方ないね」

「まあ、ちゃんと確認したんだから、想定される私のすべきことはやっていた。その上での齟齬だから仕方ない」

「何もしないより、何かしたほうが進んだってことだよね。それは良かった」

「どうしたら皆さんが納得してもらえるだろう？」（正しいか正しくないかではなく、納得が得られるかどうかにフォーカス）

あとは、粛々とさっさと対応して終わらせてスッキリするということです。私の夫は反省５秒なのですが、それを採用します。ちょっとだけ反省でいいのです。

もし、ここで会社の体制を変えたいとなれば、また違う行動を起こしていく必要がありますが、それも正しさで押し通そうとせず、納得感で持っていきましょう。

自分を否定されたと思う部下への対応は？

「クヨクヨしても仕方ないよ！やることちゃんとやったし忘れて次に行こう！」

と言われてもすぐに立ち直れる人ばかりではないです。

こういう時こそ話を聞いてあげてください。

まずはその人が自分の行動を正当化するのを黙って聞きます。もしくはその人にとってどういうふうに見えているのかな？と目線を合わせながら話を聞いていきます。

しっかり話して満足したなと思った時に、自分の立場から見える目線を話していきます。

「私は〇〇さんがこうやってやってくれたから、この件に関してみんな真剣に考えてくれて良かったと思うよ。それに、しっかりと対応したんだから、あなたの評価には全く影響がないどころかむしろプラスになるんじゃない？」

こんな感じですね。

自分の立場から見える景色の中でピックアップして話す内容は、

・みんなにとってプラスになったこと

・周り（私）からの評価は変わってない、もしくはアップした

この辺りです。

自分を否定されたと思う人は、他人の目を気にしている方が多いと思います。

ですので、一部には否定する人はいるかもしれないけれど、一部には肯定的に捉える人がいるということを伝えてあげるのがいいと思います。私は評価しているでもいいと思います。

何かの結果を得ようとして行動したことを、批判するのは誰でもできますし、そうするともう次から行動を起こさなくなってしまいます。そうではなくて、何か結果を得ようとして行動したこと自体がプラスだというふうに伝えてあげられたらいいなと思います。

最後に

少し前に心理的安全性について取り上げました。

４つの因子でで３つ目に挑戦とあります。挑戦する人を応援するという組織は心理的安全性が高いと言われています。

a-lot-of-flowers.hatenablog.com

どんどんチャレンジできる人はいいのですが、真面目で責任感が強い人だと思いの外凹んでしまいがちなので、しっかりと承認をしてあげてください。

もちろん、部下だけではなく、自分自身にも！

他者からの承認が必要であれば、私たちのコミュニティにご参加くださいね！！

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！！

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6月13日から３週間程度、新たな学びの旅に出ます。以降は事前に書いた記事をアップしていく予定です。時々、リアルタイムのネタを挟めたらいいなと思っています。

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今日は「「これだけやってあげたのに」が通用しないのが部下」です。

はじめに

部下の申し出に対して頑張って答えてきた管理職の方もおられると思います。それが、頑張って対応したのにその件に関して陰で文句を言っていたり、もっともっとと要求してきたことはありませんか？

そういうのを知ると疲れがどっと出て、もう嫌だ！聞きたくない！と思ったりします。

そんなことを書いていきたいと思います。

一緒に仕事したくないと言われたから八方手を尽くしたのに

過去のお話です。ちょっと脚色を加えています。

部下のAさん。仕事はきっちりしてくれて、前向きに頑張ってくれて頼りになります。一方、休暇の申請は周りの状況を確認せず、自分の意思を押し通すところもあります。その時は、同僚がお休みを譲ってくれたりとチームメンバーで協力してくれていました。

ある時、他の支店からBさんが転勤してくることになりました。
AさんはBさんのことを知っていて、昔、とても嫌なことを言われたので一緒に仕事をするのは無理ですと言ってきました。

Aさんの気持ちもBさんの気持ちも分からなくはないのです。現場を回しているので誰かが休むと必ず誰かに負担がかかる職場。これが現場がなかったらそこまで難しいことにはならないと思うのですが・・・。

移動って言ってもすぐには実現不可能なので、いろいろ考えた結果、他支店の支店長に「一時的に人を入れ替えられないだろうか？」と相談しました。２週間でも３週間でも。そうして話がまとまり、他支店からはCさんが来て下さることになりました。その時に本当の理由は公表せず、お互いの勉強のためという理由にしました。

Aさんには結果を報告したことと共に、他支店やCさん（若い方で短期間の交代を伝えると泣いてしまったそうな）には迷惑がかかっているのでしっかり頑張ってきてほしいと伝えました。私の一言がプレッシャーとなったようで、Aさんは周りに「支店長（私）が怖い。一緒に仕事をしたくない」と言っていたそうです。

Aさんの性格が分かっていたのにも関わらず、通常業務に加えて、いろんなところに電話をかけまくって、頭を下げてやっと取り付けた短期間の交代。その間、Aさんへのメンタルサポートはもちろん、転勤してきたBさんの対応も諸々あり、私の心の中が荒れまくっていたこともあり、不要なひと言を言ってしまったという事例でした。

Aさんは口ではお礼をしっかり言ってくれますが、ちょっと他人のせいにしすぎるところもあり、疲れてしまいました。このようなタイプには冷たいと思われてもやや距離をとって接するべきでした。

それでブラック企業っていうの？！

別の方のお話です。こちらもちょっと脚色しています。

勤務している会社は９時半から１７時半の会社。９時半ぴったりにきて、１７時半ぴったりに帰るのが定着しています。

たまに電車に乗り遅れても「遅れます」と連絡を入れていれば特にお咎めなしの会社。

そこの給料日が２０日なんだそうですが、２０日に入っていないことがあるとのこと。（おそらく２０日が休日で翌営業日に振り込みされている）

Aさんはアルバイトで週に３日働いています。そのAさんから、「お給料が２０日って言っているのに、朝一番に入っていない。友達の社労士に聞いたらそんなことはありえない。おかしい、と言われた」と言われたそうです。その場に居合わせたBさんから「そうそう、ブラック企業よね！」との発言もあったと。

管理職のCさんは「こんなにいい会社のどこがブラック企業やねん！遅刻しているのはお咎めなしなのに！おかしい！！」と言っていました。（有給出しているし、休業補償もしているし、創立記念日には高級お肉ももらえるし、お休みも融通聞いてくれるし）

さて、どうする？

人の要求ってエスカレートします。

例えばですが（たとえ事例がよくないかも）初めは有給がもらえるだけでありがたいです。だったのが、有給が取りたい時に取れないになり、他社と比べて有給が少ない、と言います。

だから、相手からの要求を断るということをしないといけません。私は断り方が大切だと思います。ケーズバイケースで使い分けることが必要です。共感しながら断ったり、あっさりと断ったり。戦略的に使い分けるという感じでもないのですが、全てを共感しながら断るというのはやめた方がいいと思いますし、怒りながら断るというのはあまりしない方がいいと思います。

その他には同情も共感も否定も何にもなしで、聞き流すというスキルが必要だと思います。

「この人はなんでも対応してくれる」というのではなく、「この人はいつも話は聞いてくれる。（でも断られる時もある）」と相手に思ってもらうようにすることが大切です。

相手のあることなのでどのように対応するのがいいのかは違ってきますが、「ちゃんと話を聞いてくれるけれど、対応してくれない時もある。でも困ってたら必ず助けてくれる」そういう関係性を持てればいいかなと思います。

最後に

もし、仮に、部下に対して「ここまでやってあげたのに」と思っているのであれば、あなたが無理しすぎている証拠だと思います。

やってあげたという事象がどの部分を指すのかを分析して、この部分は自分にとって結構負担になっていたんだなと理解することが大切です。私なら、あちこち頭を下げたのが負担だったので、頭を下げなくても普通に交渉してダメだったらダメでいいやぐらいの気持ちだとそこまで疲弊することもなかったと思います。

そんなことが起こると、雰囲気が悪くなっちゃいますからね。

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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昨日、大学同窓会の大阪支部の総会と懇親会に参加してきました。チアリーダー部の演技がとっても可愛くて！！チアリーダー部OGの立場から「私たちもあんなに可愛かったんだろうか？」と話していました笑

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今日は「オリンピック選手の恩師の印象」です。

はじめに

昨日の大学の同窓会に2004年のアテネオリンピック女子マラソン代表の坂本直子さん（７位入賞）と2008年の北京オリンピック同じく女子マラソン代表の中村友梨香さん（１３位）がお越しになっていました。
おねじ円卓だったのでお話しする機会をいただきました。お二人とも気さくなお方で良い意味で普通の感覚でお話しくださいました。ミーハーな私は写真も撮ってもらってきました。うふふ。

このお二人がなぜお越しだったかというと、お二人を高校時代に指導された顧問の先生が大学の女子駅伝部の監督に就任され、お二人がコーチとしてサポートしてくださっているからです。

監督にもお会いして少しお話をさせていただきました。お話しして感じたことを書いていきます。

自然体

監督は62歳の男性です。ちなみに監督も同じ円卓でした。

監督は遅れて来られたのですが、周囲がうるさすぎたというのもありますが、いつの間にか座っていた感じで。遅れたことに関しても、大袈裟に謝るわけでもなく、スマートに「すいませんでした」とご挨拶され、スッとその場に馴染んでおられました。

私は結構気にしてしまうタイプなので、言い訳したり、過剰にすいませんと言って縮こまって座ってしまう感じです。

他にも、遅れてきて何がとどうなっているのか状況が把握できないことにかんし、部下に「お前から報告せんかい」という感じの勢いで話を聞く人もいると思います。

そんなことなく、その場を一瞬にして受け入れて今までいた方々と同じ雰囲気を醸し出していました。

威圧感がない

ご挨拶した時に感じたことは、威圧感が全くない。

これだと、選手たちは先生に相談しやすいだろうなと思いました。

もちろん、指導になると厳しい面は出てくるとは思います。ですが、普段の印象で、威圧感がないというのはとても大切なことかなと思います。62歳で二人のオリンピック選手を育てたという実績があったら、周りからも「すごい先生だ！」という見方をされると思うので、そういう風に振る舞いがちになって、それがいつしか「俺はすごいんだ」になり、威圧感になると思うのですが、全くそんなことはありませんでした。

気さくなお話ししやすい方で、好印象でした。

人望がある

高校時代の教え子２人が一緒にコーチとして入ってくれるというのはすごいことだなと思います。坂本さんは今、広島県にお住まいで、月１回〜２回、神戸に教えに来られているとのこと。小学生のお子さんがお二人いらっしゃるというのに！

そして、坂本さんは高校時代、この監督に教えてもらいたくて、高校を選択したとおっしゃっておられました。やはり人望があったのだな〜と思います。

男性を指導するのと女子を指導するのでは全くやり方が異なると思います。女子を指導する方がやはり寄り添いとか、話しやすさというのは大切なのかなと思います。その辺りもお話を聞けると良かったのですが。

最後に

これからのリーダーシップのあり方だなと思いました。以前、フィギアスケートの坂本花織さんのお父様ともお話をする機会があり、同じような印象を受けたことを思い出しました。

私も高校時代にお２人と同じ西宮市内の高校で陸上をしたいたのですが、その先生は威圧的で、俺のいうことに従えという感じでとっても嫌いでした笑。今65歳ぐらいでしょうか。お二人の年代はあまり変わらないのですが、全くタイプが違います。
高校時代に教えてもらう監督によって、その先の進路が大きく変わるんだな〜と思いました。刺激をいただいた1日でした！

では今日はこの辺で。

最後までお読みいただきありがとうございました！

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昨日、「こんなに良くしてるのに、一緒に働いている人がわがままや〜」という女性の雄叫びを聞きました。管理職側が譲歩していることにつけ込んで過度な要求をしてくるというのです。まあ、そういうのは聞き流しでいいかな〜と思います。

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今日は「チームを成功へと導く5つの鍵とは」です。

はじめに

前回は『プロジェクトアリストテレス』について調査方法を書きました。今日は調査結果を書いていきます。
ちなみに「プロジェクト・アリストテレス」を簡単に説明すると、Googleが2012年に実施したチームを成功（創造性・連携・生産性を高める）に導く要因を明らかにするために行われた大規模なチーム行動の調査です。

a-lot-of-flowers.hatenablog.com

成果を出すチームの5つの鍵

「個人の能力や条件」ではなく、「チームの関係性・安心感」が、成果を決めていたと言います。具体的に見ていきます。

  1. 心理的安全性（Psychological Safety）
    → メンバーが安心して発言できる雰囲気があるか
    （ミスや疑問、反対意見を言っても大丈夫と思えるか）
  2. 信頼性（Dependability）
    → 各メンバーが責任を果たし、仕事をきちんとやり遂げるか
  3. 構造と明確さ（Structure and Clarity）
    → 目標や役割分担、進め方や行動がもたらす成果について、チーム内で明確になっているか
  4. 仕事の意味（Meaning of Work）
    → 自分にとって意義がある、やりがいのある仕事だと思えているか
  5. 仕事のインパクト（Impact of Work）
    → 自分の仕事が、社会やチーム、組織に良い影響を与えている・意義があると感じられるか
    （参考：https://rework.withgoogle.com/jp/）

Googleは「誰がチームのメンバーであるかよりも、チームがどのように協力しているかが重要」と述べています。そして、「**心理的安全性は単なる1要素ではなくその他の4つを支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素である**」と発表しました。

心理的安全性という土台があってこそ、信頼性や構造と明確さ、仕事の意味、仕事のインパクトが活きてくるとのこと。

自分を振り返ると、その４つはあったけれど、心理的安全性については、仕事で実力をつけないと得られないと思っていたし、「仕事で実力をつける」といってもどこまで実力をつけたら得られるのかは分かっていなかったです。

くだらないことは言わない、返事は「はい」しかない、不要な口答えはしては不利益が生じると思っていたこともあり、職場環境的に言えないということに加えて、自分で自分をがんじがらめにしていたなと思います。

だから、若い人たちが自分の意見を恐れなく言えることに対して、昔はこんなこと言えなかったよなとか、羨ましいと思いますし、ネガティブな捉え方をすると、生意気やなとか、知ったような口を聞くなとか、何を考えてるんだろうとか思ってしまうわけなんです。

心理的安全性とは職場環境に左右されるのはあると思いますが、一番は自分の中にある「これはくだらない意見なんじゃないか」とか「反対意見を言うとまた会議時間が伸びてみんなに迷惑をかける」とか「有効な意見以外は言わない方がいい」とかそういう思い込みだなと思います。

ですので、**心理的安全性は職場の努力だけではなく自分の努力も必要**だと感じました。

チームの効果性にさほど影響しなかった要素

さて、次に創造性・連携・生産性を高めることに影響しなかった項目を見ていきます。

  1. 個々のメンバーの優秀さ（IQやスキル・経歴）
    → 頭の良い人・実績のある人を集めても、それだけでは成果の出るチームにはならなかった。
  2. チーム構成の相性（性格タイプ・趣味の一致など）
    → 同じタイプの人を集める／気が合うメンバーで構成しても、成果との明確な関連性は薄かった。
  3. チームメンバーの働く場所や時間帯（在宅・出社・勤務スタイル）
    → 同じオフィスで働くことや、働く時間帯の一致は、心理的なつながりに比べて影響は小さかった。
  4. 性別・年齢・文化的背景などの多様性
    → 多様性そのものは成果に直結しない。むしろ「心理的安全性」がないと活かされにくい。
  5. マネジャー個人の能力
    → 優秀なマネジャーがいること自体より、「チーム全体の関係性」がパフォーマンスに強く影響した。
  6. チームメンバーの社交性（外交的／内向的）
    → 外向的な人が多い＝良いチームとは限らず、「誰もが話しやすい空気」があることの方が重要だった。
  7. 合意に基づく意思決定の頻度
    → 意思決定方法そのもの（合議・独断）は効果性に直結せず、むしろ「意見を安心して言えるか」が鍵。
  8. メンバーの先任順位・在職期間
    → 経験年数や勤続年数が長いだけでは効果性にはつながらなかった。尊重されているかの方が大切。
  9. チームの規模（メンバーの多さ）
    → 人数の多さ・少なさは直接的な成果に関係せず、全員が声を出しやすい環境かどうかが重要。
  10. 仕事量・多忙さ
    → 働いている時間の長さやタスクの多さは、パフォーマンスに大きく影響せず、「助けを求めやすい関係性」の方が大事。

さて、どうでしょうか？
チーム構成の相性とか働く場所、仕事量の多さなんかも影響してくるのかなと思いきや、そうではないということでした。

確かにゆっくり考えると相性というより、何を言っても許されるかという方がはるかに大切だなと思います。何を言っても許されるという時点で相性がいいと捉えやすいのではないかと思います。働く場所についても「〇〇さんの隣は嫌」というのは相手にきちんと自分の意見を伝えられないからということもあると思います。
仕事量や多さも優先順位が相談できたり、納期について気兼ねなく相談できるという環境であれば、自分で納得して働くことにつながるかもしれません。

自分を守りながらも、チームにしっかり貢献していけるそういう環境を作り出しやすいのだと思います。

Googleの仮説

さて、ちょっと情報が前後しますが、以下は、調査を始める時点においてGoogleがチームの効果性（パフォーマンス）に影響しそうな要素として、候補に挙げていた点です。

1）チームの力学
→ チーム内で安心して異なる意見が言えるかどうか（＝**心理的安全性**の核心）。
「こんなこと言ったら変に思われるかな…」と不安を感じずに発言できる雰囲気があるか、ということ。

2）スキル
→ 自分が「課題解決が得意だ」と思っているかどうか。
「私は問題に直面しても乗り越えられる力がある」と自信を持てている状態のこと。

3）性格的な特性
→ 自分を「信頼できる人間だ」と認識しているか。
責任感がある、ちゃんとやる人だと自分でも思ってるという自己認識を指す。

4）感情的知性（Emotional Intelligence）
→ 共感性の高さ・低さが、チームの力にどう影響するか。「共感力が高く、他者の感情に敏感な人」が多いチームは、メンバー同士の関係性が良くなり、成果が出るのでは？ということ。

最初からGoogleは心理的安全性が大切な要素だという仮説を持っていたんですね。
２）や３）は仕事に対する姿勢で、４）は共感力が高い方が言いたいことが言える可能性があると思っていたのかなと推察します。

心理的安全性は突飛な回答でもなんでもなく、あ〜やっぱりね。でも思った以上に影響があるんだというような感じだったのでしょうか。

まとめ

Googleはこのように発表しているそうです。

「心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方、つまり、『無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ』と信じられるかどうかを意味します。
心理的安全性の高いチームのメンバーは、他のメンバーに対してリスクを取ることに不安を感じていません。
自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があります。」

最後に

先ほども書きましたが、心理的安全性というのは職場環境に左右されるところもありますが、自分の精神状態に左右されることもあるということは忘れてはいけないと思います。

自分が何にも言えないのに、他者の心理的安全性だけを守ろうとすることはできません。自分の心理的安全性がないと、チーム内もまた心理的安全性がないという可能性が大きいと思います。

仕事ですのでもちろん、創造性・連携・生産性を高めるという視点を持っていて、自分の仕事に対する責任を持ち、チーム内の目標や行動も知っていて、仕事をやる意味を知っていて、自分の仕事がチームや組織に良いインパクトを与えるということを理解しておく必要があります。

ここを個人でクリアするというのは忘れてはいけない部分です。

心理的安全性というなんだか居心地のいい言葉で、この部分はうやむやにしないようにするということはとても大切だなと思います。

では、心理的安全性から始まったシリーズはこれで終わります。
今日はこの辺で。

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