adizes (original) (raw)

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст - здесь .

Обычно мы не публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера - считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной “породе” бизнес-консультантов - тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное - знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес – больше, чем просто консультант. Он – истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма - Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. “Выращивая” ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге “Управление жизненным циклом корпорации”. Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать – и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.

* * *

INC.: Принято считать, что любая компания может достигнуть уровня Federal Express – для этого всего-навсего нужно, чтобы ее основал Фред Смит. Вы же, очевидно, считаете, что знаете способ довести компанию до пика конкурентоспособности, даже если ее руководитель – вовсе не матерая акула бизнеса.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы не ошиблись. Более того, я считаю, что мой подход - это правильный и прогрессивный путь. Он упрощает жизнь, потому что не нужно искать “героя”. По традиции, в американской культуре бизнеса принято рассчитывать на отдельных индивидуумов. Как только что-то идет не так, все сразу кричат «Кто это сделал? Кто виноват? Кто будет нас спасать?» Я же заявляю, что единственного и неповторимого спасителя не будет. Хотите, чтобы компания функционировала максимально эффективно, – извольте учиться сотрудничать, работать все вместе. Только так можно привести компанию к стадии жизненного цикла, называемой Расцветом.

INC.: Расскажите подробнее, что вы имеете в виду.

ИЦХАК АДИЗЕС: То, на какой стадии жизненного цикла находится компания, определяется двумя факторами: ее гибкостью и управляемостью. Молодая компания, к примеру, обладает большой гибкостью. Но при этом ведет она себя совершенно непредсказуемо. Это все равно, что иметь дело с грудным ребенком: никогда не скажешь заранее, когда он улыбнется, когда придется менять подгузник и все такое. А что происходит, когда компания “взрослеет”? Гибкость снижается, управляемость растет – на некоторое время. А потом опять падает, точно так же, как у человека. “Расцвет” – это точка, в которой две линии сходятся, т.е. компания одновременно гибка и управляема. Здесь вы можете и принять решение о смене курса, и осуществить его.

INC.: То есть вы хотите сказать, что достижение расцвета – всего лишь вопрос времени и опыта?

ИЦХАК АДИЗЕС: Нет-нет, ни в коем случае! Ни возраст компании, ни ее размеры здесь ни при чем. Компания может существовать уже больше ста лет и быть при этом чрезвычайно гибкой. Точно так же компания, которой всего десять лет, может оказаться намертво погрязшей в бюрократии. Когда я работал с Philip Morris, у них был объем продаж 8.5 миллиардов долларов в год, но при этом гибкости куда больше, чем у некоторых компаний с продажами в 10 млн. дол. Когда я называю компанию “молодой”, я имею в виду, что она гибкая, но плохо управляемая. “Старая” компания легко управляема, но особо не склонна к переменам. Каждая компания должна оставаться “молодой” в некотором смысле, а вот стареть ей совершенно не обязательно. Компания может находиться в стадии Расцвета бесконечно. Вопрос в том, как ее достигнуть и предотвратить “старение”.

INC.: В это довольно трудно поверить. А как насчет новых тенденций на рынке, появления новых технологий, жизненного цикла продукции? Насколько мы вас поняли, вы, похоже, утверждаете, что компания добирается до пика и дальше работает без всяких проблем, никак не оглядываясь на то, что происходит вокруг.

ИЦХАК АДИЗЕС: Я не говорил, что никаких проблем не будет. Работать, не имея проблем вообще, невозможно. Зато вы можете гарантировать себе уверенность в том, что вы тратите время и силы, решая именно те задачи, которые вам нужно решать.

INC.: А какие задачи являются “нужными”?

ИЦХАК АДИЗЕС: Послушайте, успешность любого бизнеса зависит от одного-единственного фактора: соотношения между внешним и внутренним маркетингом. Внешний маркетинг – это дифференциация вашего продукта, ценовая политика, вопросы доставки товара, поиска клиентов, сервиса и т. д. А внутренний маркетинг – это весь тот пот, слезы и кровь, которые вы должны потратить, преодолевая “силу трения”, чтобы что-то случилось внутри компании. У любой организации постоянный запас энергии. Если почти все силы уходят на внутренний маркетинг, сколько их останется для внешнего? Очень немного, и результат будет соответствующий.

INC.: Значит, нужно тратить как можно меньше сил внутри компании, верно?

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, и это достигается созданием взаимного доверия и уважения. Если у вас нет ни того, ни другого, вы потратите уйму энергии впустую на технические неувязки и внутренние дрязги. В результате, когда, наконец, появляется покупатель, все, что вы можете ему сказать, это “Сегодня я выбился из сил, поэтому не могу вас обслужить, приходите завтра”. Сейчас в Америке все просто помешаны на стратегическом планировании. Видимо, они считают, что все проблемы решатся после того, как утрешь нос конкуренту. Ничего подобного. Успех должен проистекать изнутри, а не снаружи. Только решив свои внутренние проблемы, вы сможете разобраться с внешними факторами влияния. Именно поэтому вы обязаны поддерживать равновесие между внутренним и внешним маркетингом.

INC.: Но вы говорите, что проблемы все равно никуда не денутся.

ИЦХАК АДИЗЕС: Конечно. Если у вас нет проблем – значит, вы уже умерли. Любые изменения влекут за собой проблемы, и проблемы требуют решений. Вы идете и решаете их, и что оказывается? Решения порождают все новые и новые проблемы. Так что в итоге все, чем вы занимаетесь, это помогаете появиться на свет очередному поколению проблем. И чем более успешно вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра. В новогодних открытках, которые я рассылаю своим клиентам, я всегда пишу: “Желаю вам в Новом году еще больше проблем, чем было в уходящем… и способности с ними управляться!” Ведь вы сильны ровно настолько, насколько трудные задачи вы можете решать. Некоторые маленькие компании не решаются иметь дело с большими проблемами. И что? Они так и остаются маленькими компаниями.

INC.: Звучит как довольно слабое утешение для тех, кто сталкивается со стандартными проблемами малого бизнеса и не чувствует в себе сил справиться с ними.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос в том, какие именно проблемы вам так досаждают? Если это нормальные “болезни роста” компании, которая только набирает обороты, то беспокоиться не о чем – вы их перерастете рано или поздно. Малоприятный процесс, но зато, “переболев”, вы выработаете к ним иммунитет. Если же нет – значит, вам нужна помощь специалиста для того, чтобы выбраться из замкнутого круга проблем.

INC.: Но как определить эту разницу?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Главная тема моей книги – доказательство того, что изменения, которым подвергается компания, подчиняются заранее известным шаблонам, и ее проблемы тоже находятся в рамках этих шаблонов. Конечно, у каждой компании своя специфика, и этапы могут частично накладываться друг на друга, но в основном все происходит одинаково. Если вам хорошо известен шаблон, вы можете сразу видеть, какие проблемы в него не укладываются и, следовательно, являются ненормальными и требуют активного вмешательства. Все мы знаем, что на ошибках учатся; мудрый человек отличается тем, что он учится на чужих ошибках, которые уже не раз и не два были сделаны до него. Так вот , руководителю компании не помешает немного мудрости.

INC.: Возьмем для примера компанию, которая только что создана. Какой у нее набор нормальных и ненормальных проблем?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы сейчас говорите о компании в стадии Младенчества. На самом деле это уже вторая стадия корпоративного жизненного цикла. Первая стадия – это «зачатие» (Ухаживание), когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет. Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу. Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно “сдать назад”, когда вы наконец открываете собственное дело.

После этого вам уже не до мечтаний и не до разговоров. Настало время действовать. Деловые встречи проводятся в лифте, и решение принимается как раз к моменту, когда открываются двери. Все постоянно чем-то заняты. Когда кто-то из сотрудников произносит слова «…я думаю, что…», вы перебиваете его, объясняя, что он должен работать (продавать!), а не думать, поскольку у компании нет времени на размышления - нужно срочно “делать деньги”. Денег действительно нет, во всяком случае, их постоянно не хватает. Так что все работают, работают и работают.

INC.: По-моему, это самые что ни на есть тяжелые проблемы.

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, но они находятся в рамках нормы. Нехватка капитала – это нормально для компании-младенца. Ненормально – удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел. Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, – это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него – это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас. Для этого у вас слишком маленькая компания. Ваши нынешние сотрудники – это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное. Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь – это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь. Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития.

INC.: Вы же говорили, что ключ к успеху – работа в команде.

ИЦХАК АДИЗЕС: Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться. Но вы задали очень хороший вопрос, потому что я как раз хотел сказать, что то, что хорошо и нормально для стадии Младенчества, может быть ненормальным и даже опасным для следующей.

INC.: Какую же опасность может представлять сильный, уверенный в себе руководитель, который знает, что он хочет?

ИЦХАК АДИЗЕС: На следующей после Младенчества стадии “Бурные годы” компания растет как на дрожжах, и кажется, что ей уже ничего не страшно. И вот наш сильный и ответственный лидер, который привык все делать сам, становится чересчур самонадеянным. Ему кажется, что раз он смог то, что он уже смог, то он всемогущ. Он кидается на любую возможность, которая кажется ему перспективной, – а перспективными кажутся все возможности. Такая самонадеянность руководителя в сочетании с жестко централизованным управлением – это гремучая смесь, которую не всякая компания долго выдержит.

INC.: Ну, и да и нет – есть ведь компании, которые работают так годами и даже становятся крупными и успешными.

ИЦХАК АДИЗЕС: Стадия “Бурные годы” может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности – тем мощнее будет оплеуха. Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен. Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов... короче, все условия для катастрофы.

INC.: И тут руководитель обращает свой взор в сторону профессиональных менеджеров...

ИЦХАК АДИЗЕС: Обычно все они так и поступают или, по крайней мере, пытаются. Если же нет, то они попадают в то, что я называю «ловушка основателя». Я имею в виду ситуацию, когда работа всей компании зависит от одного-единственного человека – и это становится проблемой. Основатель компании становится одновременно главной ценностью и самым слабым ее звеном. В какой-то момент он понимает, что собственное детище слишком велико для него, и время “театра одного актера” проходит. И вот после этого приглашается профессиональный менеджер. Это означает начало следующей стадии жизненного цикла – «Отрочества». На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и “взрастить” компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

INC.: Почему же эта стадия жизненного цикла самая трудная?

ИЦХАК АДИЗЕС: Причина в том, что компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху. Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. Рано или поздно получается так, что чем больше вы продаете, тем большие убытки несете. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности – а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим. Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. В результате, менеджер-профессионал, которого вы же сами и привели в компанию, оказывается на поверку обыкновенной канцелярской крысой, против которой тут же объединяются все старые сотрудники – и вы недалеки от того, чтобы присоединиться к ним.

INC.: Возможно, они не так уж неправы – сколько раз получалось, что профессиональный менеджер разваливал перспективную компанию?

ИЦХАК АДИЗЕС: Такое случается, но проблема, которая и вынудила вас нанять менеджера, никуда не денется. Единственный способ выбраться из «ловушки основателя» - реструктуризация компании. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным. Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это – подход «люди для организации». И я со всей отвественностью заявляю, что такая перемена дается очень и очень нелегко. Я проделывал это много раз, с большими и маленькими компаниями, с Domino’s Pizza и Bank of America. Но сейчас я не в состоянии реструктуризовать собственную компанию с жалкими 3 миллионами долларов годового дохода. Почему? Потому что я смотрю на организацию, а вижу людей. Я нанимал их, я всех их знаю, и я не могу через них переступить. Это чрезвычайно болезненно.

INC.: Но, надо полагать, оно того стоит? Что ждет нас в конце всех преобразований?

ИЦХАК АДИЗЕС: Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета. Если же неправильно, вариантов может быть несколько. Один из них – «преждевременное старение». Администраторы завладевают рычагами управления, и компания становится полностью управляемой, теряя при этом гибкость. У нее могут оставаться какие-то запасы для движения вперед, сохранившиеся еще с «детского возраста», но если ничего не изменится, их надолго не хватит и компания практически перестанет развиваться. Это именно то, что происходит сейчас с Apple Computer. Другой вариант – застрять в «ловушке лидера», что, собственно, и произошло со мной.

INC.: Забавно. Вы тоже сталкивались с «болезнями роста»?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естественно. А вы полагали, что доктора не болеют? Я имел дело со всеми нормальными проблемами. Ненормальных, в общем-то, не случалось, но мне оказалось достаточно и того, что выпало на мою долю.

INC.: Например?

ИЦХАК АДИЗЕС: В начале меня обвиняли в том, что я авторитарен, никого не слушаю и не способен к сотрудничеству. Они не понимали, почему я настаиваю на определенных вещах. Я принимал это близко к сердцу и старался изменить себя «к лучшему», но безуспешно. Теперь я понимаю, что отстаивал свою точку зрения, которую не умел сформулировать на словах из-за нехватки опыта. Проторенной дороги к успеху не существует. В конце концов я просто сказал им «Заткнитесь и делайте по-моему – я знаю, что говорю». Но это было очень болезненно для меня, как эмоционально, так и умственно. Да и нынешняя ситуация не лучше .

Продолжение следует...