深度书评：烟王褚时健是怎么思考+决策的？ (original) (raw)
此传写得不错，虽然早期部分篇幅过多，然全书行文较为客观，不妄评语，较好再现了褚时健的认真态度、科学管理、过人气魄、人生沉浮。建议用同理心去读，设身处地，还原他当时面临的内外部环境，遭遇的险阻，细细体会过中难处，后看他相应的对策，真的佩服。
序
很推荐大家阅读《褚时健传》。从此书中，你可了解高手是如何【可复制地】把事情做大做强的。
他造酒，制糖，产烟，种橙，打猎，摸鱼，征粮，搞员工福利都出彩。
他具备很强的开创能力，是一等一的【创】业者，总能突破各种困难和限制，达成目标（
（注：从其面相也能看出他很有开创性，且晚年之相比早年要贵气得多）
他两落三起，真可谓小邓公：
a、18岁参加革命，30岁经历人生第一次低谷，被打成“右”派，开始农场改造生活；
b、35岁接下戛洒糖厂重任，14年间让一个名不见经传的小糖厂声名大噪，达到人生第一高峰；
c、51岁站在新的起跑线，接任玉溪卷烟厂厂长，在不到20年的时间，使一个濒临倒闭的小卷烟厂成长为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，达到人生第二高峰；
d、71岁锒铛入狱，一代烟王，自此谢幕。
e、75岁保外就医，开始辟荒山、种果园，夜以继日，殚精竭虑，85岁成亿万富翁，被冠以“橙王”称号，达到人生第三高峰。
你会发现，在他身上，褚时健始终遵循着用之再三的思维方式和始终如一的工作态度，从很早的经营家里的烤酒坊就可见端倪，到后来经营糖厂、烟厂、橙园，一而贯之，兼具成长。通过前中后对比，我得以勾勒其范式。由其可知，他的成功绝非偶然。其气魄胆识智慧，置于任何时代，任何行业，皆能大放异彩。
那他的思维方式是什么呢？
a、在做事上，遵循科学管理法-- 通过科学分析，发现规律，推导出最佳实践，后标准化，践行之。。
b、在管人上，顺应人性和需求--始终从对方的需求出发进行管理、沟通、谈判。
我把它作为我的管理的第一性原理。其后，在实践中，补加局限条件，用出千变万化。
一、战略层面
我们如果用同理心去读，设身处地还原他当时面临的内外部环境、遭遇的险阻，细细体会其中难处，后看他采取的应对策略，有时候真的佩服。
褚时健制定战略时有什么特点呢？
以终为始+要事第一。他完全是为了克服实现目标过程中的障碍而做出这些战略举措的。
例如，他之所以会有“三合一”的想法（把烟草公司和专卖局合并入烟厂），完全是为了能自主控制上游的烟草质量，进而提升卷烟的产品质量。然而，烟草公司和专卖局从中掣肘。因此，他产生了该战略举措。
至于这个举措能不能实现、怎么实现，是执行层面思考的问题了。即便无法执行，时刻善待良机，灵活变通，因此一旦出现机会，他能比其他人更快把握。
如上思维导图，
1、在经营烟厂的早期：
其战略主要是三步走：确立权威、整顿内部；升级设备、技术升级；控制烟草质量。
这三步走，遵循着交易费用的高低来的，非常符合经济学原理。他是有经济直觉的大才。
a、在取得了绝对领导权之后，他做内部整顿相对比较主动，不像后面升级设备必须和政府周旋，交易费用最低。
b、升级设备的难度就比内部整顿要难了，因为需要购买批条、外汇使用指标、外汇额度，进而需要向政府争取。然而，玉溪卷烟厂是边缘小厂，政府一开始不信任，所以难度自然是大的。
c、提升烟草质量难度就更大了，不仅要懂标准化的科学种植方法论，还得协调内部领导、政府、烟草公司、专卖局和烟农等非常多的利益相关者。
2、在经营烟厂的后期：
在这个阶段， “安索夫模型”可以很好地来归纳其战略：市场延伸+市场渗透+多元化。
他的投资布局非常智慧。首先，投资烟草配套的企业，这样，一方面是他更熟悉配套企业，能指挥其提升质量，降低投资风险；另一方面是能降低成本，控制其质量，提升行业竞争力；其次，通过跨行业多元化投资，为不断积累的财富寻找很好的财富储藏仓库，实现保值、增值，分散风险。
让我们详细看两个案例：
case1：解决烟草质量问题
他在研究万宝路、骆驼、555等国际香烟品牌时，他发现最突出的一点就是这些香烟的烟丝明显和国内香烟不一样。因此，在提升了生产设备后，他很自然的一个战略目标是：提升烟草的质量。
然而，烟草质量不是想提升就提升的。当时的制约非常大：a）卷烟厂烟厂只能负责搞生产，不能进行烟草种植；b）烟叶要在国家统一调配下购买，厂家在烟叶选择权上约束很大。“烟厂只能负责搞生产，烟草公司管卖烟叶。这种情况叫烟叶调拨，一切都由国家掌控。”当时的《烟草专卖法》让褚时健失去了购买烟叶的自主权。
第一次尝试：申请自建烟草基地，失败
美国考察回来后，褚时健开始有建立烟草基地的想法了。对于他来说，生产好烟迫切需要好的烟草。按照当时实行的《烟草种植法》的规定，卷烟原料由烟草公司调拨，卷烟厂只负责生产卷烟，其他环节无权插手。因此，当他带着从美国取回的“经”，找到云南省管理烟叶种植的烟草公司领导，尝试提出建立烟草种植基地的想法时，立即遭到了拒绝。
换做一般人可能就只能认栽，放弃了。然而，褚时健没有放弃。他脑筋很灵活。即使一时没法实现，也时刻善待机会：一旦出现，就能比其它人更快把握。
第二次尝试：与烟农合作，成功
很快机会就来了。
1985年的春天，玉溪市赵桅乡乡长找到褚时健，想向褚时健借款帮助农民发展水浇地种植烟草，钱不多，10万。这是烟厂和农村常有的相处方式，因为在国家调拨的前提下，烟厂和农户有着买卖关系，偶尔借账并不出奇。但褚时健这一次听出了机会，他闪出一个合作念头，和一个乡长签订类似“雇佣劳力合约”的合作方案：烟厂同意无偿为烟农提供种植烟草的资金，但要求烟农必须按照他的方法来种植烟草，并将烟叶交给玉溪卷烟厂。乡长欣然应允。 褚时健顺利谈下了5个乡1347户烟农的合作协议。如此下来，玉溪卷烟厂有了2400多亩试验田。
第三次尝试：“三合一”，成功
他的做法引起了烟草公司和专卖局的反对。于是，褚时健进而有了一个大胆想法：把烟草公司和专卖局合并入烟厂的体系！这个想法在当时极其大胆（这是在触碰当时铁一般的国家机构设置），实在是让我拍案叫绝。
要达到这个目标，褚时健需要说服两波人：省领导和省烟草公司。
省领导普朝柱和朱奎很快被褚时健说服，同意了他“三合一”的想法。为了说服省领导，朱奎还为褚时健安排了一场汇报会。在会上，显然所有人都被褚时健说服了，但都迟迟不肯最后表态。这是在触碰铁一般的国家机构设置，如果有后果，谁来承担责任？最后，还是副省长朱奎发话了：“不发文件，不以文件的形式，而是以会议决议形式确定‘三合一’的通过，且只在玉溪范围内实施。”
省烟草公司那边，他磨了多次嘴皮后也终于说服了。
通过这个重大举措，褚时健终于能够把控烟草的质量。这一战役的胜利正是玉溪卷烟厂遥遥领先国内其它烟厂的KSF（关键成功因素）。
case2：定位做最好的橙子
他未必一开始就有把一个边缘的烟厂经营成全国第一，甚至是世界第一的雄心。他最初只是想把产品做好，让企业盈利。然，他晚年决定种橙时，我能看出他一上来就是冲着NO.1去的。
这并非鲁莽之举。他研究了哀牢山的地质和冰糖橙种子，对比了市面的其它较好的橙子（详细对标了当时最好的新奇士橙），发现哀牢山具备种出最好橙子的潜力。另外，他又有种植经验、农业的工业化管理经验、把产品做到世界第一的经验、个人品牌租值。可谓天时地利人和俱齐。
为了实现这个目标，他在七大方面进行了极为精细的选择和科学管理：土地、水源、果苗、肥料、种植密度、剪枝控梢、防黄龙病。因此，他构筑起了很高的竞争壁垒——工业化管理，精细化操作，让褚时健的果园与同行的距离越拉越大。经过七八年对果树的精心管理和培育，褚橙基地的冰糖橙成就了独特的口味，具有了独一无二的识别性。
不过他前期投资非常大，我真为他捏一把冷汗。他一上来光租农地就花掉了1850万（绝大部分是借的）。这过于冒险，因为投资需5年后果子成熟后方能开始慢慢回收成本。且不说其它风险，到那时，他已经80多岁。若是期间撒手人寰，他留下个烂摊子给家人，又当如何是好？
这老头胆子之大，可见一斑。我是倒着看他的传记的。这别有一番风味。我先看他晚年如何种橙。当时看他种橙的前期投资额巨大，咋舌不已，心想这老头魄力咋这么大呢，不怕死吖。后来看他经营糖厂、烟厂后才发现，这老头的胆子一直那么大！
二、执行层面
（一）做事思维：科学管理
1、 科学管理
我认为褚时健整个思维方式的核心就是泰勒的“科学管理”思维。科学管理指的是运用“科学方法”替代“经验”来做实践——通过科学分析，发现事物背后的规律，推导出做某事的最优方法（best practice），后标准化之，践行之。
他15岁经营烤酒坊的时候，就已经不自觉地运用了这个思维。其后壮年经营糖厂，中年经营烟厂，晚年种橙子则更是用之娴熟。
他说：
我这个人，做事讲求踏实和认真。我从来不认为自己是个天才。但我一直是个实实在在做事的人，而且我有十分的认真态度，做哪一行就尊重哪一行的规律。学习多、了解多、实践多，心里就有足够的谱气。无论以前在玉溪卷烟厂还是今天种橙，我取得的一些成绩，总有人说“学不会”。其实，只要你努力掌握事情的规律，并且有认真、精益求精的态度，我觉得完全可以学会。
科学管理有四大步骤：探索规律；标准化；培训监督；及时奖励
他用这套科学管理思维做出了大量惊人成果，略举其二：
a、在短短两年内，他指导的烟叶基地的烟草种植质量就赶超美国，达到国际先进水平；
b、2015年，褚橙基地橙树的挂果量突破国际水平，每亩产果在4~5吨的水平（国际上，农业水平较高的美国和澳大利亚等国家，橙树亩产的最高水平也不过3吨）
下面结合案例，阐述褚时健是如何实践这套科学管理法的。
1.1 探索规律
褚时健从小就非常喜欢琢磨事情，探索其背后的规律。他通过标杆分析、学习科学理论、亲自试验等综合方式来实现。
（1）标杆学习
他常用的第一个探索规律的方法是“标杆学习”。这是初步把握规律的最直接、最省力的方法，可节省大量规律探索的成本和时间。
案例：学习美国的烟草种植经验，2年就赶超美国
a、发现问题
当时烟草种植的问题：烟叶成熟度不够；肥料结构错误且营养不足；种植密度太大，光照不足。
b、美国学习
美国工厂的规范化运作方式，从原料的选择到卷烟的生产等一系列环节都让他大开眼界。 美国农业完全按工业化方法操作，这一点尤其让他感慨。他发现美国当地所有的烟农都配有烟草种植“秘籍”——一本详细记录烟草种植方式的小册子。这本小册子内容非常详细，具体到种植时烟草间的株距行距、每月根据温度的浇水量、收割时的各种指数等。这让褚时健大开眼界，如获至宝。
c、惊人成果
其后，把学到的秘籍标准化，培训执行落地，质量监控，基地种植的烟草质量仅用2年就赶超美国，达到国际先进水平——到1988年，玉溪卷烟厂从烟叶基地收获的上等烟叶已经占到了全部烟叶的四成，中上等烟叶比例已经达到85%，这几乎已经是国际先进水平。
（2）理论学习
学习科学知识，借助科学理论/科学顾问的指导来掌握规律。
这个方法用得最牛的企业家，应是埃隆马斯克。具体看其传记：
正确的科学理论已揭示了事物的内在规律。因此，我们就可以直接运用这些科学理论来做实践。
幸运的是，今天知识获取成本大大降低。我们可以通过阅读经典科学文献，快速获得某领域的科学方法。
如想了解治病之法，我们可通过钻研中医圣经《伤寒杂病论》，迅速掌握辨证论治的科学方法，不用自己花时间推导，节省大量时间。
可惜的是，大多数人还是不会阅读经典，活用科学理论来指导实践，尽读些错漏百出的快餐读物。买椟还珠矣。即使是入门书，一样有经典，比快餐读物要系统、严谨、深刻得多。
案例：
褚时健最厉害的地方就在于，他本来从来没学过柑橘种植技术，但是，经过看书、不断在果园里仔细观察以及在现场向作业长和农户们不断提问，仅仅两三年后，他掌握的柑橘种植技术已经不亚于一些从事了十几年种植的专业户
（3） 科学试验
有时候，通过学习他人的先进经验和学习已知的科学知识，还是无法达到目的，这个时候就需要亲自观察，通过科学实验来得出insight了。
通过科学方法（观察-分析-假设-验证）来获取最佳的实践方案最耗时间和金钱，但是得到的insights往往也是最好的。如，《科学管理原理》中， 在金属切割的研究case中，泰勒要测试12个关键变量来获取最优的要素组合。其实验进行了26年，耗铁80万，耗资20万。可见，这个方式有时耗费的代价非常大。
关于这个版块的拓展阅读，可看我的相关文章：
褚时健没学过任何管理课程，但他十多岁的时候，就具备了科学管理的思维，实在是了不起。
那时，父亲病重，褚时健承担起家中重担，他代替母亲接过烤酒的工作，这是爷爷留下的一家酒坊，褚时健反复琢磨、实践，他研究出放100斤苞谷的最佳出酒量。
他曾说道，烤酒的实践让我懂得，烤酒要讲出酒率，就是你放100斤的苞谷要出多少酒才行，要追求效率，就要讲技术，这些粮食熟透的程度，火的温度，酵母的培养，不从技术上搞好，酒就出不来，酒不出来就会亏本。
新平县曼蚌糖厂担任副厂长期间，褚时健再次运用这种经营理念，将一个濒死小厂救活。
过去，这个糖厂一直沿用传统方式去生产，亏损严重，想技术改造，哪有那么容易？在技术人员纷纷质疑的时候，褚时健决定，自己带队亲自改灶和改燃料，这种办法最现实，也能最快见效。他整天蹲在锅炉旁边，观察机器运转规律，考察原材料和成品，在他的调研下，别的糖厂100斤甘蔗出9斤糖，燃料消耗与产品比例为5:1左右，而褚时健就能做到100斤甘蔗出11.5斤糖，燃料消耗比例竟然是0.8:1。以这种效率做生产，糖厂一年实现扭亏。
经典案例：寻找冰糖橙产量偏低的原因，推导每亩地的最佳种树数量
这个案例中，褚时健运用科学方法，找到冰糖橙产量偏低的原因的case非常经典
a、现象
2400亩冰糖橙果树产量偏低——每棵树结的果子不过三四公斤
b、观察
他注意到：果园边缘地带的果树挂果情况比其他地方要好。边缘地带的特点是地形起伏，面积不规整，所以果树种得比较少——在2002年和2003年种下果树时，基本是按传统的每亩146棵来种，间距、株距也按作业长和农户们的经验来执行。而边缘地带的果林，每亩100棵还达不到。
c、假设
果树过密导致结果状况不佳，果树过密使阳光资源、土地肥料资源分摊过多，单棵营养则不足，导致挂果不多，即便挂上后能保留的也不多
d、验证
找块地，安排砍果树。作业长开始在各自的片区各找出一两亩地，试验间伐。第一次，先砍个十来棵，褚时健来检查。不行，再砍！又是一二十棵……直到每亩地到了90棵左右。在很短时间内，间伐过的果树长势明显比其他果树要好。褚时健在办公室一句话定江山：砍！每亩到80棵左右，就算达标了。
e、结果
得到每亩地的最佳种树数量：每亩种80棵冰糖橙树最优！
为此他总共砍掉了差不多一半的橙果树（1700棵）。要知道，那些果树马上就结果子了。这需要何等的魄力。
1.2 标准化
a、烟草种植的标准化：
以美国学习到的烟农种植手册为范本，褚时健请了通海科委和农科所的专家技术员制定了“十条规范”。其后一直被称为“十条规范”的条例经过不断丰富，从量地、整地、植株间距到肥料比例、生长期等等，每个环节事无巨细地做出规定。
b、种橙的标准化：
他种橙时，严控标准，细致到每一棵树应该浇多少水、施多少肥，解决不了先天条件，就用剪枝、控梢、砍树等方式，让每棵树照到相同的阳光。这套标准不是书本上指导的，也不是专家总结的，更不是传统方法的规律，而是褚时健在这些规律基础上不断试验总结出来的。靠着这套种植方法，褚时健种出来的橙子品质超越了行业内其他产品。
1.3 培训落地
a、烟草种植的培训落地
辅导员开始工作之前，玉溪卷烟厂先将他们一部分一部分地集中起来，以烟草种植“十条规范”为中心，系统教给他们科学的烟叶种植方法。这些烤烟技术辅导员教烟农们如何育苗、施肥、浇水，特别是行距株距上，直接要求每亩只种1300株左右。
b、种橙的培训落地
时健的要求却都是数字化的：深挖地要到多少厘米、株距行距是多少数字、农药喷打是多少量、剪枝是哪一个时间段、剪枝要剪到多少量、平均一个果大概有多少树叶搭配才科学，否则要控梢……农户们读书时也未见过如此复杂的数字，更何况要全部记下来并且执行到位，这实在太难。
褚时健对此的方法是强行执行：一方面，年复一年地培训农户们的科学技术知识和具体操作能力；另一方面，强化作业长们的带头作用，农户学习培训的每一步，都要有作业长带着走。与此配合的，则是精细到家的奖惩制度
因为规定详细，基地每年都要有一项铁打不动的培训：剪枝培训。农户们集中到一起，由作业长先做示范，然后各自下地实践，通过后回到自己所负责的果园里进行剪枝。作业长在农户返回自己果园后，要一家一家进行检查和指导，不达标的农户要继续指导直到合乎标准，作业长才可以放手。这项工作的考核不仅针对农户，也针对作业长。而作业长对于剪枝的要求，也基本是统一的，这来源于培训前与褚时健共同定下的当年当季的剪枝标准。这完全是工厂式的流水线操作方法，不仅在云南，在中国其他果园，基本还没有如此精细化操作的先例。
1.4 及时奖励
高额奖励的背后是工厂的高效率和高利润。褚时健的一系列内部管理措施在先进设备和优良原料的保证下，激发了玉溪卷烟厂一轮又一轮的业绩爆发。具体到工人个人，到1993年，玉溪卷烟厂的人均利税达到了224万元，几乎是同行的5~10倍。无论是烟草行业还是其他行业，这都是史无前例的。
2、精益求精
2.1 结果导向：直面问题，攻克重点
褚时健是一个非常结果导向的人，总是直面关键问题，设法攻克。要理解他的很多举措，就必须用结果导向的思维去理解他。
a、经营卷烟厂时：
1979：领导班子；工资分配、规章制度、烟厂环境、员工福利
1982：技术改造、硬件升级、购买先进设备
1986：抓烟草原料数量、质量
b、经营果园时：
为了种出最好的橙子🍊，他在七大方面进行了极为精细的选择和科学管理：土地、水源、果苗、肥料、种植密度、剪枝控梢、防黄龙病。
工业化管理，精细化操作，让褚时健的果园与同行的距离越拉越大。经过七八年对果树的精心管理和培育，褚橙基地的冰糖橙成就了独特的口味：清甜、化渣、易剥皮，外观圆润，平均个头比一般冰糖橙要大。最早果园基地购买的2号冰糖橙果苗在华宁或在原产地湖南结的果，与褚橙差别甚大。褚橙已经具有了独一无二的识别性。
2.2 精湛业务
无论是做什么工作，褚时健总是清晰地意识到自己要精湛业务。褚时健到戛洒糖厂时，并不懂得榨糖的技术；到玉溪卷烟厂时，已经不吸烟很多年；75岁种橙时，对橙子更是门外汉。后来都很快达到专家水平。他说自己内功要过关，业务要强，不然人家给你考试，三回两回你被考倒了，员工就不好管理了。
最让我佩服的是，作为一个75岁高龄的老人，褚时健在从没学过柑橘种植技术时，经过看书、不断在果园里仔细观察以及在现场向作业长和农户们不断提问，仅仅两三年后，他掌握的柑橘种植技术已经不亚于一些从事了十几年种植的专业户。一个人的潜力是何其巨大？！
褚时健在玉溪卷烟厂选用国外设备时，经常会蹲在机器旁边反复研究，锅炉坏了，他亲自去修，产品出来，他亲自品尝。
他对种橙一无所知，于是他亲自探寻水源、检查果树、丈量土地、育苗剪枝……在种植的各项流程中，褚时健对剪枝有种偏爱，他不仅看书学习剪枝技巧，更是乐于动手实践。每一次，褚时健都和四个作业长一起，每人负责10～20棵树，用不同的方法剪枝，然后比较出哪一种最好。最开始，褚老也不会剪枝，对于这门看似简单其实复杂的技术活，他也是从理论到实践中学会的。他家里摆着数十本研究果树种植的书籍，有些专家都解决不了的问题，到了褚时健那里便会迎刃而解。
从他的学习方式不难看出，他是问题驱动来进行学习的，是功利性学习法，因此学起来非常高效。如他观看果园的时候，肯定会产生大量的问题（如 如何下苗？化肥的元素比例怎么组合更好？如何剪枝？什么时候控梢，多久一次？如何防病？果树种植密度是多少？）。带着问题去提问，阅读理论书籍，自然很快就掌握了。
2.3 精于计算，最优效益
褚时健还有一个令我印象深刻的就是他的计算能力了。
玉溪卷烟厂的财务人员形容褚时健肚子里有一台高配置计算机，一块烟田大概多少产量，一年施肥投入多少，给烟农大概多少补贴，收购其烟叶大概多少，最后生产成卷烟工厂能收入多少，利润会是多少……从头到尾，褚时健能气定神闲地坐在座位上靠心算就给同事们一笔算下来。
因此，褚时健对于成本的投入多少几乎完全由精确算账而来。这差不多是一个倒推的模式，如果利润要做到多少，往回推算，成本应该投入多少……
案例1：引进外国设备的计算
在考察了当时国内领先的卷烟大厂之后，褚时健决定改造技术，提升产品效益，此时，褚时健开始算账，算成本、算产出。第一次引进国外的设备是261万元的英国MK9-5，褚时健安排乔发科在领导班子决策会上给大家算了一笔账。
乔发科说：“这台新机器生产能力相当于5台国产机，价格却贵得可以买到60台‘新中国’，但是，它挣的钱更多。现在我给大家算一下经济账。首先，它特别省原料，目前外面的国产机器单箱卷烟耗叶58公斤，而它只耗45公斤，每箱烟可节约13公斤，以每公斤烟叶5元计算，每箱烟可以节约65元；用国产机器生产，我们每箱烟的机器折旧费是17元，而这种机器是35元，要高出国产设备1倍，大家算一下，这两项相抵，使用进口机器，65元减去35元，再加上17元，每箱烟我们就净得47元，按照这种机器的一般产量，日产50箱计算，每日可以净得2350元。”
这仅仅是在投入上，新机器可以节约的费用，在产出上，乔发科说，新机器可以生产出带滤嘴的红塔山，旧机器生产的红塔山每包0.51元，新机器生产出来的红塔山每包0.81元，每包可以多赚0.3元，这样算下来，三个月就能偿还贷款及利息。
案例2：对烟农补助的计算
对烟农进行大量补助期间，烟厂的不少中层管理干部很不理解，觉得补助过高，成本增加太多。褚时健给他们算了一笔账：国家收购烟叶一般是9元的平均价，但玉溪卷烟厂加上补助的收购价基本到了16元，特殊的高质量烟叶还能到一公斤20元。不过，到年终，玉溪卷烟厂平均一公斤烟能卖到220元，而别的生产厂家平均也就40元。“我付出一分成本，利润增加两分三分，哪个划得来？我计较的是利润有没有增加。
（二）管人思维：同理人性
1、沟通谈判：从对方需求入手+迂回战术
他很善于做沟通谈判。我总结了一下，他常能说服他人的原因是2大点：从对方的需求入手说服+迂回战术
case1：征粮
当年在解放时的征粮工作中，褚时健就活用了这些技巧。当别的征粮小组都进展困难，冲突不断时，褚时健总能顺利完成任务。当时，褚时健被分配到宜良县负责征粮工作，第一次在南羊街乡墩子村做征粮组组长，他不像别人只顾上级定的任务，他要站到农民角度去思考问题。
一次，褚时健带领队员来到百姓家里征粮，褚时健不是上来就跟农户说征粮数量，而是先让农民感觉到他懂行。
与别人直接给农户下任务不一样，褚时健先站在农民角度谈利益，农民最关注什么？当然是吃不饱的问题，褚时健先给农民分析道，如果我给你定900斤，可能你们的口粮就要紧了，要饿肚子。
农民见这个干部能想着他们的利益，首先就不反感，愿意听褚时健说下去。
褚时健接着说，但是如果我只定600斤，我的任务也完不成，所以，我就给你们定700斤，既能保证你们有口粮，也能保证任务完成。
褚时健定的700斤并不是随意一说，他种过地，知道农民每亩地收粮数量，八九百斤是没问题的。农户听了褚时健的说法，心里既想着，褚时健能保证他们的利益，又不好糊弄，标准合情合理，也就同意了。
case2：说服政府“三合一”，极其精彩
为了把控烟草质量，褚时健 想把烟草公司和专卖局合并入烟厂的体系，从而打破产、销、原料三个环节的体制壁垒。烟草公司、卷烟厂、烟草专卖局三合一。三块牌子，一套人马，一个领导。这个想法非同小可，这是对体制的挑战，因为20世纪80年代，我国处于计划经济时期，烟草生产体制壁垒颇多。原有“两烟”生产运转从体制上分为三块，一块是烟叶种植，由千万户烟农所组成的个体经营；第二块是烤烟的收购、调拨和卷烟销售，由地区烟草分公司经营；第三块是卷烟生产，由卷烟厂经营。三块各自经营，将本来一条延伸线分成几段。褚时健说，这是“铁路上的警察——各管一段”。
在这种情况下，褚时健提出“三合一”体制的尝试，这是没人敢干的事情。他是如何快速说服省领导的呢？从领导的需求出发。对于省领导来说，GDP、企业上缴的利税的多少是他们最关注的。因此，褚时健就从这个做法出发，向省委承诺了高额的利税，省领导很快被说服。
褚时健采用了他擅长的迂回战术，他先是陈述了玉溪卷烟厂近几年的发展态势，利税连年上涨，而后他话锋一转，谈到主题，如果还是按照原来的方法种烟，是无论如何都生产不出好烟叶的，没有了原料就意味着生产不出优质香烟，没有优质产品就意味着利税下滑。
领导们都听明白了，随后问道，如何解决？
褚时健这才说到重点，根本办法就是扶持原料端，但扶持需要有体制的保障，农民才能按照标准去种烟，没有后顾之忧，体制上需要变革，烤烟归烟厂所有，谁投资谁受益，体制需要变革，烟草公司、卷烟厂、烟草专卖局可以合一施行。
褚时健的构想给地区领导也出了一道难题，但他们相信褚时健的判断，最后尽管没有给出明确的政策，但上级部门认同了褚时健的办法，“三合一”体制范围限定在玉溪地区试行。
2、识人用人：充分信任、放权+监督
褚时健的做事习惯是，凡是经手做的事情，鸡毛蒜皮的事从来不管，只管大事。他不但抓大事，而且不干预不属于职权范围内的事情。时健对干部的看法是，管理者应分权而治，坚持职能界限原则
他管理烟厂时，给手底下的副厂长权力非常大，四五个副厂长各管一摊，每人能够签四五亿的投资。如果需要签委托书，就画个框框由下属去照搬，出现问题后褚时健来承担。褚时健非常有信心，不会出大事。总体要求设定好，下属不会犯大错。
他让干部放手干，但是又能高效监督。
烟厂用人的case：
赵德才在管理“第一车间”的烟叶开发工作期间，平均每年几乎有十多亿元的用钱权，但他没有出过纰漏。所有验收合格的烟叶交上来，赵德才一般让具体负责人签字，给他看看就可以了。“你可以放心吗？毕竟数目大。”赵德才说：“我们其实也是传递褚厂长的信任，他信任我们，我们信任下面的人，大家形成一个信任的机制。那么多年，一点问题都没有过。”
褚时健的放权并非不管，他的管理舒卷自如。吴仕祥说那个时候在工厂，千万不要以为厂长不管你，上个厕所碰到厂长，他随口就会问：“老吴，这两天上等烟库存卖了多少？”然后根据吴仕祥的回答，他“随口”再算几笔账，说几句自己的建议，走了。吴仕祥说等回到办公室，想想厂长的话，咳！厂长其实什么都知道啊！
果园用人的case：
果园的工作计划都是由作业长来定，每年肥料结构的调整、灌溉的安排、施肥的时间、剪枝的培训和执行、农户工作的监督和检查，都是由作业长来负责。这些工作也决定了作业长们一年收入的多少。褚时健总是说，一个企业要在竞争中进步，但差不多从2012年以后，褚橙就没有竞争对手了，所以内部竞争就很重要。褚橙基地四个作业长之间，以自己片区的果子产量、果子等级的比例来计算出年收入，因为彼此有差异和比较，自然竞争的局面就产生了。
褚时健一直强调作业长要经常巡果园，而且非常重要的一点是要让农户看到作业长出现在地头。这是一种身体力行的表现，也是一种监督的体现。褚时健也是如此，在果园最初的几年，他几乎每周都要去果园。在果园建设成熟后，他依然保持每月必须到果园两三次的频率。
3、各方利益：平衡利益，互利共赢
褚时健非常注重平衡各方的利益，实现多方的共赢。
3.1 外部利益平衡
据他回忆，这来自壮年管理糖厂时的做法得到的启发。那时候，为了保证甘蔗原料的供应，他通过修路、换酒等方式来激励村民提升甘蔗产量和质量。通过这些办法，褚时健得到了糖厂发展必需的原料。
他后来回忆曼蚌糖厂，说这些经历让他想明白了一个很重要的问题：要想做成一件事情，必须让相关各方能够利益平衡，都能从中获利。褚时健认为，做生意不能只想着让自己赚钱，适当让利，常常会获得更大的利益。利益平衡成了日后指导他在经营中做出决策的重要思路。
如“第一车间”在大规模实施的第一年，不仅提高了烟叶的品质，改善了农民的生产和生活条件，还增加了政府的税收、企业的利润。所有利益相关者都从中得益了。
投资烟田：
1986年，玉溪卷烟厂为烟田“第一车间”投资281万元，在90个村子里建成了174项抽水或引水工程，改善了75878亩山地的水利条件。而烟叶的质量、上等烟叶比之前增加了13%，中上等烟的比例虽然略低于试验时的比例，但也接近80%，总烟碱含量增加了一倍，糖碱比趋于合理，总体质量已经可以和欧美国家的优质烟叶相媲美了。烟农的收入首次达到平均每亩550元。
又如他对烟农进行大量补助，并向政府争取到把这笔大额补助算入企业成本。
补助烟农：
对烟农进行大量补助期间，烟厂的不少中层管理干部很不理解，觉得补助过高，成本增加太多。褚时健给他们算了一笔账：国家收购烟叶一般是9元的平均价，但玉溪卷烟厂加上补助的收购价基本到了16元，特殊的高质量烟叶还能到一公斤20元。不过，到年终，玉溪卷烟厂平均一公斤烟能卖到220元，而别的生产厂家平均也就40元。“我付出一分成本，利润增加两分三分，哪个划得来？我计较的是利润有没有增加。”
3.2 内部薪资福利
1、糖厂case：
他早在文革期间担任糖厂副厂长时，就非常善于改善员工的薪资和生活福利。那时候这些做法很容易被贴上“修正主义”的高帽，被批斗得体无完肤。幸好，一方面他善于打政策的擦边球；另一方面，他的影响力大，领导离不开他，且那边民风较淳朴，故能免遭此难。可见，他的胆子一直是非常大的。
1966年毛泽东发表了“五·七指示”，要求全国各行各业都要办成一个大学校，学政治、学军事、学文化，又能从事农副业生产，又能办一些中小工厂，生产自己需要的若干产品和与国家等价交换的产品。
这让褚时健如同得了尚方宝剑，马上就组织职工成立了副业组，又种菜又养猪。当时国家统一供应每人每个月1公斤肉、4两油，过去食堂一个月吃不上一次肉，现在食堂每个星期就杀一头猪，一家人只要出5角钱，就能用浇菜的那种大铝瓢，到食堂去打上满满一瓢香喷喷的肉，这个画面在那个年代是太有刺激性了。糖厂食堂一周吃一回肉的事传到县上，县上有些人就说他们的日子太好过了。褚时健早有心理准备，拍着胸脯说，这是按照毛主席的最高指示搞的（哈哈，机智得不行）
2、果园case：
在2007年以前，金泰公司对农户的工资制度主要是每月固定工资加一些奖金。公司还在果园给农户提供住处，这些房子都是金泰公司出资修建的青砖瓦房，水电沼气、厨房厕所一应俱全，每家还配1~2亩菜地，种菜养家禽都可。2003年前后，每个农户平均每月工资是300~400元，之后逐年按每月增加100元的幅度增长。到了2007年，果园大量的树开始结果，果子收获量达到2000多吨。褚时健对农户开始采取另一种薪酬制度：每人每月按时会领到2000元的借发工资，到年底果子收获后，按农户交出的橙子总量、橙子的等级两个标准算出收入总量，把借发工资刨除后，剩下的发给农户。
金泰公司每个农户的平均月收入，2004年是每月400多元。10年后，2014年，一个农户家庭负责2000多棵橙树，年收入最低能到五六万元，最高的能到将近10万元。“就算一家养两个大学生，他们也吃得住。家里还可以买两部摩托车。而且平时生活没支出，果园里的水源、农药，所有生产资料都是公司统一配，不用他们掏成本。公司给他们都修建了配备齐全的房子住，而且每家都有公司给的菜地，吃菜吃鸡吃蛋都不用花钱，就买点大米买点油，过得应该满意了。”褚时健帮农户们算得一笔账。
他的思维方式读起来可能很熟悉，然而如果设身处地细细体味，你会发现他用得格外出色。
为什么呢？我认为原因有二：
a、他有过人的雄心壮志！当时，对于很多国企老总来说，是否盈利无所谓，不犯错就行，得过且过。然褚时健从一开始就是做事的人，要把卷烟厂做好，要盈利。可能他未必一开始就有把烟厂经营成全国第一，甚至是世界第一。然，他晚年决定种橙时，我能看出他一上来就是冲着NO.1去的。很多亲戚朋友以为他只是想找点事儿做，跟他说钱能还就还，不能还就算。未料他有如此雄心。有志如此，为了达成目标，他的经过验证的思维方式自然就能被运用得更为出色。
b、他是真懂其内涵。很多人只是knowing the name of something，而非knowing something。如很多人说泰勒的“科学管理”已经过时。这实在是可笑之极，完全无视了如褚时健这样的大才是如何用得出神入化的。他是真的懂学习，懂科学管理，懂人性。因而，无论是管理事务和影响他人都极为出色。这里的“影响他人”的范围很大，除了他的内部员工，还包括外部一切与之接触的人员，包括与他合作的烟农，各政府部门官员等。
王石探访他后感慨道：“一个70多岁的老人创业，大谈80岁以后的场面，这是一种什么精神！”
老人家在生命尽头，尚且艰苦拼搏，吾等尚有何借口废弛？
褚老逝矣，享年91。谨以此文记之。
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