趋势及应对 (original) (raw)

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——读《21世纪的管理挑战》之二
《21世纪的管理挑战》一书共有六章，第一章《管理的新范式》，说的是要重新审视管理学所基于的事实假设；第二章《战略——新的必然趋势》，谈到了21世纪的五种必然趋势；第三章《变革的引导者》，在彼得看来，应对变革的办法只有一个，就是成为变革的引导者；第四、五、六章分别谈到“信息挑战”“知识工作者的生产效率”“自我管理”，属于管理挑战中的几项关键内容。
今天分享第二和第三章的内容，我认为它们之间正是前因后果的关系，可以放在一起来探讨。
在第二章里，彼得开门见山提到现在组织制定战略，必须建立看到五种必然的趋势，才可能让组织有目的地抓住一切有利的机会，这五种必然的趋势是：
1、发达国家越来越低的人口出生率。彼得认为我们可以得到这样一些启示：人口统计数字将左右所有发达国家的政治生活，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府；退而不休将是潮流，劳动者在退休后不再从事全职工作或整年都在组织任职，他们和组织的关系将越来越因人而异，越来越灵活，同时那些率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的优势（彼得在世纪初的这个预言现在已经很明显，无论在发达国家还是在中国——小明注）；所有知识工作者的生产率，无论是全职的还是兼职的，都将迅速提高；对于公司而言，越来越多且富有的老年人以及虽然越来越少但也越来越金贵的小孩，这两个人群显然蕴含这巨大的商机。
2、可支配收入分配上的变化。彼得认为在20世纪有四个部门保持发展势头，它们分别是政府、卫生保健、教育和休闲。其中政府的影响力最大，当然不是作为消费者，而是体现在对国民收入的分配上。其中在扩张浪潮中占比例最大的是休闲产业，它和卫生保健，教育，都有一个共同点，即都不提供物资，这和人们一般认为的经济发展的主要动力是满足人们的物质需求是不同的。彼得认为，这四个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，其中首先要考虑的是政府的因素，因为政府掌握了控制可支配收入分配的最新和最有效的工具；休闲产业是成熟但可能是在走下坡路的产业，一是发达国家的劳动者每周工作时间可能再次增加，二是竞争愈演愈烈，利润率下降；卫生保健和教育行业应该保持较大的发展势头。
3、绩效定义的变化。越来越多的人的经济投资是想获得安度晚年的经济保障，而不是眼前的收益（包括所得和股价），同时，企业需要日益重视知识工作者的利益，以便吸引他们长期工作。大型上市公司需要学会如何在短期结果与企业长期的繁荣之间取得平衡。同样，所有组织都需要思考一下绩效新的含义，以便指导战略的设立。
4、所有组织都需要将全球竞争力视为一项战略目标。企业和国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上（看看中国近几年的经济变化就明白了——小明注）。战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现有益的企业（无论在世界上的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。
5、经济现实和政治现实日趋分化。经济日趋全球化，但是政治疆界并不会消失。所以对于企业而言，不要因为政府的各种优惠条件而做出不符合经济根本原则，与经济现实背道而驰的决策（在中国很难做到吧——小明注）。如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也不是机会，只会使企业误入歧途。
第二章的五种趋势是提出问题，第三章是应对经济、社会、政治和技术都面临转型的局面的措施。这种应对的核心是：我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面——引导变革。
彼得从四个方面来讲述如何成为变革的引导者，如何在组织内部和外部发挥变革的作用：
1、变革需要遵循的原则。一是有组织地放弃昨天，变革的引导者会定期对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察，无利于提高绩效和出成果的方面不再是投放资源的方向；二是有组织地改进；三是挖掘成功经验。
2、系统化地创新。这需要我们注意那些机会的窗口，如“组织突然取得的成功或遭受的失败，以及对手的突然取得的成功和遭受的失败”，“行业和市场结构的变化”，“人口的变化”“意义和观念的变化”“新知识的出现”等等。每当这些方便发生变化，我们都要问：对于我们来讲，这是创新的机会吗？同时也要十分警惕，避免陷入三种陷阱，一是不符合战略目标的创新机会；二是混淆“新奇”与“创新”之间的关系；三是混淆具体的动作与行动计划之间的界限。
3、在组织内部和外部推行变革的恰当方式——试点。目前各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段以减少或消除变革的风险，但是，真正的新事物是无法调研的，而且新事物在刚出现的时候也不一定是正确的。因而，任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的实验，即试点。
4、在变革和连续性之间达成平衡。变革和连续性看似矛盾，实际上是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。可以采取的方法有：一是将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上，不但是在组织之间，也可以在组织内部的雇员之间尝试这种关系；二是需要不断做好信息工作，不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大。在发生即使是最微笑的变化时，企业都应习惯性提出这样的问题：“谁需要了解这些信息？”最后企业应该制定相应的报酬、认可和奖励制度。持续不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织作出了重大的贡献，都值得认可和奖励。
在第三章的总结中，彼得认为，我们面对的将是长期和深远的变革，这些变革主要不是经济上的变化，也不是技术上的变化，而是人口、政治、社会和价值体系上的变化，最重要的还是世界观上的变化。在这样的时期，自欺欺人地认为明天和昨天相比是一成不变的人只会自食其果，唯一可能取得成功的原则是努力创造未来。努力创造未来是需要冒很大风险，但比被动地接受未来要小得多。
这些虽然谈的是关于组织的趋势和变革，但用之于个人，也是颇能发人深省的见解。