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Papers by Christof Schmitz

Bulletin des Médecins Suisses

Schweizerische Ärztezeitung

Bulletin des Médecins Suisses, 2014

Bulletin des Médecins Suisses

Schweizerische Ärztezeitung

Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grundspannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärzteschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinander. In Ergänzung zu Nightin gale rechnen wir heute eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbindung an die Gesell schaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Reibungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War etliche Jahr WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN Universität Bern 546

Bulletin des Médecins Suisses

Der ökonomische Druck zwingt viele Spitäler zu intensivierten Versuchen der Effizienzgewinnung, w... more Der ökonomische Druck zwingt viele Spitäler zu intensivierten Versuchen der Effizienzgewinnung, wenn nicht gleich zu Sparmassnahmen. Ein Risiko besteht: Steigerungen der Effizienz können in Effektivitätsverluste kippen, z.B. wenn gesenkte Kosten die Qualität der Patientenbetreuung gefährden. Will man diesen Zusammenhang näher verstehen, zeigen sich die Verbindungen zwischen Medizin und Ökonomie als erstaunlich unklar, sieht man von Binsenweisheiten wie «eine vernünftige Medizin mit guten Prozessen macht sich sicher bezahlt» ab. Wir schlagen vor, verstärkt in «Loops» zu denken, um dem missing link zwischen Effizienz und Effektivität auf die Spur zu kommen. 2018 war ein wenig erfreuliches Jahr für viele Spitäler. Die «neue Runde», die eingeläutet ist, drückt sich in vielfach unbefriedigenden Ergebnissen aus [1]. Viele Häuser sind entsprechend von Sparmassnahmen, Kostenreduktionsprogrammen und sonstigen Überlegungen zu EBITDA-und Effizienzsteigerung erfasst. Das sorgt für Unruhe in den klinischen Bereichen, fühlt man sich dort teilweise «ausgepresst wie eine Zitrone» (Zitat eines Chefarztes). Die Spannung ist eine doppelte: Auf der einen Seite erhöht sich der Druck, effizienter zu werden. Dies umso mehr, als die Wachstumsstrategien der letzten Jahre nicht mehr gleichermassen greifen. Auf der anderen Seite zerren neben dieser Aussenspannung auch Innenspannungen an den Nerven, insbesondere jene zwischen Management und Kerngeschäft. Ersteres nimmt typischerweise an, dass noch «Luft im System», ist und versucht die Kaderärzte mit Kaskaden von Key Performance Indicators zu, nun ja, motivieren, während Letzteres meint, dass bald der letzte Tropfen ausgequetscht sein wird, und sich fragt, ob die «Controller» nicht zunächst an sich selbst sparen sollten. Wie immer in komplexen Verhältnissen haben beide Seiten so recht wie unrecht und der Streit ums Rechthaben führt nirgendwohin. Stattdessen wäre zu fragen: Was wird übersehen in dieser unfruchtbaren Konfrontation? Missing link Vor einiger Zeit konnten wir in Deutschland, das in Bezug auf die Konfliktschärfe zwischen Management und Medizin deutlich-und nicht mit Vorteil-vor der Schweiz liegt, einer Diskussion zwischen einem Hotelmanager und Ärzten und Ärztinnen beiwohnen. Nach einer Runde heftiger Klagen der Mediziner über das Unverständnis und die Ignoranz ihrer Geschäftsführungen fragte der Hotelmanager: «Warum sagen Sie Ihren Geschäftsführern nicht einfach, was Sie brauchen?» Fassungsloses Schweigen in der Runde, dann die Frage, was er denn meinen würde. Der Hotelier schilderte, wie bei ihnen, einer Hotelkette im oberen Preissegment, alle Prozesse definiert und viele auch mit Zeitangaben versehen wären. So könne man beispielsweise gut argumentieren, dass, wenn 100 Gäste Wie immer in komplexen Verhältnissen haben beide Seiten so recht wie unrecht und der Streit ums Rechthaben führt nirgendwohin. Résumé La pression économique oblige de nombreux hôpitaux à intensifier leurs efforts de gain d'efficience, voire à mettre en oeuvre des mesures d'économies. Cela comporte un risque: l'accroissement de l'efficience peut basculer vers des pertes d'efficacité, lorsque la baisse des coûts compromet la qualité de la prise en charge des patients, par exemple. Si l'on cherche à mieux comprendre ce phénomène, les liens entre la médecine et l'économie s'avèrent étonnamment flous, au-delà d'évidences telles que: «une médecine raisonnable avec des processus appropriés est certainement avantageuse.» Nous suggérons de raisonner davantage en «boucles» pour mettre au jour le chaînon manquant entre l'efficience et l'efficacité.

Schweizerische Ärztezeitung

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Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer w... more Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer weiter entwi-ckeln. Viele Optimierungsversuche scheitern aber daran, dass das Spezifische der Medizin nicht hinreichend er-fasst wird. An einem Beispiel aus einem Zürcher Spital zeigen wir einen alternativen Weg: Der Fokus auf die Wis-sensdimension und die Interdisziplinarität in der medi-zinischen Arbeit erweisen sich hier als erfolgskritisch. Krankenhäuser sehen sich heute in allen Ländern vielfältigen Anforderungen gegenüber, ihre Strukturen und Prozesse wei-ter zu entwickeln. Stellte sich früher die Frage, ob man Kran-kenhäuser überhaupt als eigentliche Organisationen zählen kann, werden heute die gleichen Management-Ansprüche an sie herangetragen wie an jedes andere Unternehmen. Doch sind diese Ansprüche stimmig? Funktionieren Krankenhäuser wie andere Organisationen? Auffallend ist beispielsweise, dass selbst weitreichende Änderungen des Vergütungssystems, wie etwa die Einführung von...

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Leadership als sehr intensiv studiertes Sozialphänomen ist und bleibt eine unerschöpfliche Themat... more Leadership als sehr intensiv studiertes Sozialphänomen ist und bleibt eine unerschöpfliche Thematik. Grund dafür ist erstens, dass sich Anlässe und Situationen, in denen Leadership stattfindet, fortlaufend ändern. Zweitens erfüllen sich die Ansprüche an Leadership kaum je-irgendjemand ist immer unzufrieden. Nachfolgend werden drei aktuelle Ansätze skizziert, die diese Kluft zu überbrücken versuchen und die für medizinische Organisationen von Belang sind: Engagement, agile Führung, Leading Professionals. Klassische Leadership-Ansätze fokussieren vor allem die Figur des Führenden. Historisch stand die Suche

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Auf den Punkt gebracht entwickeln sich Spitäler und mit ihnen die organisierte Krankenbehandlung ... more Auf den Punkt gebracht entwickeln sich Spitäler und mit ihnen die organisierte Krankenbehandlung dramatisch: Diagnostische und therapeutische Möglichkei ten und mit ihnen Spezialisierung und Technologisierung nehmen rasant zu. Öko nomisierung, sich wandelnde Erwartungen der Patienten, der Mitarbeitenden und anderer Stakeholder wie Politik und Medien steigern weiter die Komplexität. Ärzt liche Führung lässt dies nicht unberührt, sie hat den Übergang hin zu einer Leader ship zu meistern, die den neuen, komplexen Verhältnissen gerecht(er) wird. Spitäler Anfang der 1980er Jahre waren noch Orte gros ser Einfachheit im Vergleich zu dem, was wir heute vorfinden (Abb. 1). Spezialisierung fand sich wenig aus geprägt, vielfach war mit einer medizinischen, einer chir urgischen und vielleicht noch einer geburtshilfli chen Klinik Genüge getan. Im Spital hatten vor allem die Ärzte das Sagen, sie verfügten über das Gros des Entscheidungskapitals. Der Verwaltungsdirektor tat das, was sein Name ausdrückte, nämlich verwalten, und das, was die Ärzte ihm sagten. Die Patienten und

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Ärztliche Führung hat eine lange Geschichte. Ein Blick über die letzten Jahrzehnte zeigt, dass ve... more Ärztliche Führung hat eine lange Geschichte. Ein Blick über die letzten Jahrzehnte zeigt, dass verschiedene Phasen zu unterscheiden sind-die nächste steht an. Die Frage dabei ist eine doppelte: Erstens, wie kann erfolgreich medizinisches Wissen und Erfahrung in die Gesamtleitung von Spitälern eingebunden werden und zweitens, wie kann eine Führungsform aussehen, die Qualitäts-wie Finanzanforderungen, Patienten-wie Mitarbeiterbedürfnissen gleichermassen entspricht. In

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Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grundspannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärzteschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinander. In Ergänzung zu Nightin gale rechnen wir heute eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbindung an die Gesell schaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Reibungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War etliche Jahr WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN Universität Bern 546

Bulletin des Médecins Suisses

Der ökonomische Druck zwingt viele Spitäler zu intensivierten Versuchen der Effizienzgewinnung, w... more Der ökonomische Druck zwingt viele Spitäler zu intensivierten Versuchen der Effizienzgewinnung, wenn nicht gleich zu Sparmassnahmen. Ein Risiko besteht: Steigerungen der Effizienz können in Effektivitätsverluste kippen, z.B. wenn gesenkte Kosten die Qualität der Patientenbetreuung gefährden. Will man diesen Zusammenhang näher verstehen, zeigen sich die Verbindungen zwischen Medizin und Ökonomie als erstaunlich unklar, sieht man von Binsenweisheiten wie «eine vernünftige Medizin mit guten Prozessen macht sich sicher bezahlt» ab. Wir schlagen vor, verstärkt in «Loops» zu denken, um dem missing link zwischen Effizienz und Effektivität auf die Spur zu kommen. 2018 war ein wenig erfreuliches Jahr für viele Spitäler. Die «neue Runde», die eingeläutet ist, drückt sich in vielfach unbefriedigenden Ergebnissen aus [1]. Viele Häuser sind entsprechend von Sparmassnahmen, Kostenreduktionsprogrammen und sonstigen Überlegungen zu EBITDA-und Effizienzsteigerung erfasst. Das sorgt für Unruhe in den klinischen Bereichen, fühlt man sich dort teilweise «ausgepresst wie eine Zitrone» (Zitat eines Chefarztes). Die Spannung ist eine doppelte: Auf der einen Seite erhöht sich der Druck, effizienter zu werden. Dies umso mehr, als die Wachstumsstrategien der letzten Jahre nicht mehr gleichermassen greifen. Auf der anderen Seite zerren neben dieser Aussenspannung auch Innenspannungen an den Nerven, insbesondere jene zwischen Management und Kerngeschäft. Ersteres nimmt typischerweise an, dass noch «Luft im System», ist und versucht die Kaderärzte mit Kaskaden von Key Performance Indicators zu, nun ja, motivieren, während Letzteres meint, dass bald der letzte Tropfen ausgequetscht sein wird, und sich fragt, ob die «Controller» nicht zunächst an sich selbst sparen sollten. Wie immer in komplexen Verhältnissen haben beide Seiten so recht wie unrecht und der Streit ums Rechthaben führt nirgendwohin. Stattdessen wäre zu fragen: Was wird übersehen in dieser unfruchtbaren Konfrontation? Missing link Vor einiger Zeit konnten wir in Deutschland, das in Bezug auf die Konfliktschärfe zwischen Management und Medizin deutlich-und nicht mit Vorteil-vor der Schweiz liegt, einer Diskussion zwischen einem Hotelmanager und Ärzten und Ärztinnen beiwohnen. Nach einer Runde heftiger Klagen der Mediziner über das Unverständnis und die Ignoranz ihrer Geschäftsführungen fragte der Hotelmanager: «Warum sagen Sie Ihren Geschäftsführern nicht einfach, was Sie brauchen?» Fassungsloses Schweigen in der Runde, dann die Frage, was er denn meinen würde. Der Hotelier schilderte, wie bei ihnen, einer Hotelkette im oberen Preissegment, alle Prozesse definiert und viele auch mit Zeitangaben versehen wären. So könne man beispielsweise gut argumentieren, dass, wenn 100 Gäste Wie immer in komplexen Verhältnissen haben beide Seiten so recht wie unrecht und der Streit ums Rechthaben führt nirgendwohin. Résumé La pression économique oblige de nombreux hôpitaux à intensifier leurs efforts de gain d'efficience, voire à mettre en oeuvre des mesures d'économies. Cela comporte un risque: l'accroissement de l'efficience peut basculer vers des pertes d'efficacité, lorsque la baisse des coûts compromet la qualité de la prise en charge des patients, par exemple. Si l'on cherche à mieux comprendre ce phénomène, les liens entre la médecine et l'économie s'avèrent étonnamment flous, au-delà d'évidences telles que: «une médecine raisonnable avec des processus appropriés est certainement avantageuse.» Nous suggérons de raisonner davantage en «boucles» pour mettre au jour le chaînon manquant entre l'efficience et l'efficacité.

Schweizerische Ärztezeitung

Schweizerische Ärztezeitung

Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer w... more Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer weiter entwi-ckeln. Viele Optimierungsversuche scheitern aber daran, dass das Spezifische der Medizin nicht hinreichend er-fasst wird. An einem Beispiel aus einem Zürcher Spital zeigen wir einen alternativen Weg: Der Fokus auf die Wis-sensdimension und die Interdisziplinarität in der medi-zinischen Arbeit erweisen sich hier als erfolgskritisch. Krankenhäuser sehen sich heute in allen Ländern vielfältigen Anforderungen gegenüber, ihre Strukturen und Prozesse wei-ter zu entwickeln. Stellte sich früher die Frage, ob man Kran-kenhäuser überhaupt als eigentliche Organisationen zählen kann, werden heute die gleichen Management-Ansprüche an sie herangetragen wie an jedes andere Unternehmen. Doch sind diese Ansprüche stimmig? Funktionieren Krankenhäuser wie andere Organisationen? Auffallend ist beispielsweise, dass selbst weitreichende Änderungen des Vergütungssystems, wie etwa die Einführung von...

Schweizerische Ärztezeitung

Leadership als sehr intensiv studiertes Sozialphänomen ist und bleibt eine unerschöpfliche Themat... more Leadership als sehr intensiv studiertes Sozialphänomen ist und bleibt eine unerschöpfliche Thematik. Grund dafür ist erstens, dass sich Anlässe und Situationen, in denen Leadership stattfindet, fortlaufend ändern. Zweitens erfüllen sich die Ansprüche an Leadership kaum je-irgendjemand ist immer unzufrieden. Nachfolgend werden drei aktuelle Ansätze skizziert, die diese Kluft zu überbrücken versuchen und die für medizinische Organisationen von Belang sind: Engagement, agile Führung, Leading Professionals. Klassische Leadership-Ansätze fokussieren vor allem die Figur des Führenden. Historisch stand die Suche

Schweizerische Ärztezeitung

Schweizerische Ärztezeitung

Auf den Punkt gebracht entwickeln sich Spitäler und mit ihnen die organisierte Krankenbehandlung ... more Auf den Punkt gebracht entwickeln sich Spitäler und mit ihnen die organisierte Krankenbehandlung dramatisch: Diagnostische und therapeutische Möglichkei ten und mit ihnen Spezialisierung und Technologisierung nehmen rasant zu. Öko nomisierung, sich wandelnde Erwartungen der Patienten, der Mitarbeitenden und anderer Stakeholder wie Politik und Medien steigern weiter die Komplexität. Ärzt liche Führung lässt dies nicht unberührt, sie hat den Übergang hin zu einer Leader ship zu meistern, die den neuen, komplexen Verhältnissen gerecht(er) wird. Spitäler Anfang der 1980er Jahre waren noch Orte gros ser Einfachheit im Vergleich zu dem, was wir heute vorfinden (Abb. 1). Spezialisierung fand sich wenig aus geprägt, vielfach war mit einer medizinischen, einer chir urgischen und vielleicht noch einer geburtshilfli chen Klinik Genüge getan. Im Spital hatten vor allem die Ärzte das Sagen, sie verfügten über das Gros des Entscheidungskapitals. Der Verwaltungsdirektor tat das, was sein Name ausdrückte, nämlich verwalten, und das, was die Ärzte ihm sagten. Die Patienten und

Schweizerische Ärztezeitung

Ärztliche Führung hat eine lange Geschichte. Ein Blick über die letzten Jahrzehnte zeigt, dass ve... more Ärztliche Führung hat eine lange Geschichte. Ein Blick über die letzten Jahrzehnte zeigt, dass verschiedene Phasen zu unterscheiden sind-die nächste steht an. Die Frage dabei ist eine doppelte: Erstens, wie kann erfolgreich medizinisches Wissen und Erfahrung in die Gesamtleitung von Spitälern eingebunden werden und zweitens, wie kann eine Führungsform aussehen, die Qualitäts-wie Finanzanforderungen, Patienten-wie Mitarbeiterbedürfnissen gleichermassen entspricht. In

Praxis, 2023

Für Ideen zu einem ärztlichen Berufsbild der Zukunft sind versorgungssystemische und gesellschaft... more Für Ideen zu einem ärztlichen Berufsbild der Zukunft sind versorgungssystemische und gesellschaftliche Entwicklungen zu überlegen. Erst daraus können Vorstellung zum Berufsbild abgeleitet werden. Die folgenden Ausführungen zeigen, wie unter der Einrechnung gesellschaftlicher Entwicklungen mit einer Steigerung an Vielfalt bei den Patient*innen, beim Personal, sowie wohl auch einer Differenzierung von Versorgungssettings zu rechnen ist. Die Konsequenz: Im Vergleich zu heute ist von fluideren und brüchigeren Berufsrollen auszugehen. Ärztliche Laufbahnen werden zukünftig mehr Rollenwechsel beinhalten, und die Frage der Ko-Evolution der Gesundheitsberufe wird deutlich relevanter werden. Das wirft grundsätzliche Fragen für die Aus- und Weiterbildung aber auch professionelle Selbstverständnisse auf.