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Papers by Christof Schmitz

Bulletin des Médecins Suisses

Schweizerische Ärztezeitung

Bulletin des Médecins Suisses

Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grund spannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärz teschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinan der. In Ergänzung zu Nightingale rechnen wir heute ge mäss Sholom Glouberman und Henry Mintzberg eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbin dung an die Gesellschaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Rei bungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War

Schweizerische Ärztezeitung

Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grundspannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärzteschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinander. In Ergänzung zu Nightin gale rechnen wir heute eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbindung an die Gesell schaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Reibungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War etliche Jahr WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN Universität Bern 546

Die Thematisierung interprofessioneller Zusammenarbeit (IPZ) erlebte in den letzten Jahren einen ... more Die Thematisierung interprofessioneller Zusammenarbeit (IPZ) erlebte in den letzten Jahren einen regelrechten Boom. Während die Forderung nach mehr und besserer IPZ zusehends unüberhörbar geworden ist, bleibt fraglich, was IPZ in der Praxis für die handelnden Fachpersonen konkret bedeutet. Die vorliegende explorative Studie geht eben diesen Verständnissen aus der Praxis nach und versucht Schlussfolgerungen daraus abzuleiten

Schweizerische Ärztezeitung, 2021

Die Konflikte und Krisen von Universitätsspitälern erregen mediale und politische Aufmerksamkeit.... more Die Konflikte und Krisen von Universitätsspitälern erregen mediale und politische Aufmerksamkeit. Die Diskus sionen um das Universitätsspital Zürich (USZ) etwa verweisen symptomatisch auf ein generelles Problem im Bereich des Steuerungsregimes von Universitätsspitälern. Sie regen dazu an, über das Verhältnis von Medizin und Management und die Zukunft der universitären Medizin nachzudenken. Im letzten Jahr herrschte viel medial notierte Unruhe rund um das USZ. Whistleblowings gaben zu reden, und mehrere Gutachten − insbesondere das der kantonsrätlichen Aufsichtskommission für Bildung und Gesundheit − sorgten für Aufmerksamkeit. Die dadurch angestossene öffentliche Diskussion fokussierte einerseits auf etwaige Fehler von Klinikdirektorinnen oder-direktoren und andererseits auf die Beziehung zwischen Spital und Universität. Oftmals verkürzte sie sich dabei auf eine Machtfrage und endete in einem Appell: Es gelte, die Macht der Direktion zu brechen, dann würde es im Spital wieder ruhig. Würde eine Hierarchie wie in anderen Unternehmen hergestellt, könne man (wieder) mit «ordentlichen» Verhältnissen rechnen. Kernproblem ist der Steuerungsbedarf So sehr Machtfragen hier relevant sind, so wenig wird dieser Fokus der Tragweite der Geschichte gerecht. Einer Geschichte, die weit über Zürich und über unsere Landesgrenzen hinausreicht und die in einer doppelten Bewegung besteht: Einmal arbeiten die Universitätsspitäler intensiv daran, sich selbst besser steuern zu können. Sämtliche jüngeren Reorganisationen in den diversen Spitälern können in diese Richtung verstanden werden. Und diese Steuerungsthematik tangiert zwangsläufig das Verhältnis zwischen Medizin und Management, aber auch das Verhältnis zwischen Spital und Universität. Gleichzeitig hat sich die medizinische Forschung enorm dynamisiert. Die klassische Differenzierung von Grundlagenforschung und klinischer Forschung passt da wenig, weil sich die Forschung technologisiert, digitalisiert und interdisziplinär entwickelt hat. Wenig verwunderlich daher, dass die klassische Schnittstelle zwischen Spital und Universität, die Personalunion von Klinikdirektorin oder Klinikdirektor mit Ordinaria bzw. Ordinarius, im Mittelpunkt dieser WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN college M 1262

Zeitschrift für Soziologie, 1990

ZusammenfassungEs werden Ergebnisse einer Untersuchung über den akademischen Mittelbau der Wirtsc... more ZusammenfassungEs werden Ergebnisse einer Untersuchung über den akademischen Mittelbau der Wirtschaftsuniversität Wien berichtet. Ein standardisierter Fragebogen erhob Erwartungen, Zuschreibungen, wissenschaftliche Produktivität und Befindlichkeit der Assistenten und Assistentinnen im universitären Kontext. Im Vergleich mit Daten einer österreichischen und einer Bielefelder Untersuchung werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Situation des Mittelbaus aufgezeigt. Als unterschiedlich erweisen sich in Wien vor allem die Möglichkeit, außerhalb der Universität gleichwertige Arbeitsmöglichkeiten zu finden und der relativ kurzfristige Verbleib an der Universität. Als gemeinsam und die Universitäten verbindend erweist sich insbesondere ein paradoxes Muster der Attribution wissenschaftlicher Produktivität, das leistungshemmende Züge aufweisen dürfte.

Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer w... more Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer weiter entwi-ckeln. Viele Optimierungsversuche scheitern aber daran, dass das Spezifische der Medizin nicht hinreichend er-fasst wird. An einem Beispiel aus einem Zürcher Spital zeigen wir einen alternativen Weg: Der Fokus auf die Wis-sensdimension und die Interdisziplinarität in der medi-zinischen Arbeit erweisen sich hier als erfolgskritisch. Krankenhäuser sehen sich heute in allen Ländern vielfältigen Anforderungen gegenüber, ihre Strukturen und Prozesse wei-ter zu entwickeln. Stellte sich früher die Frage, ob man Kran-kenhäuser überhaupt als eigentliche Organisationen zählen kann, werden heute die gleichen Management-Ansprüche an sie herangetragen wie an jedes andere Unternehmen. Doch sind diese Ansprüche stimmig? Funktionieren Krankenhäuser wie andere Organisationen? Auffallend ist beispielsweise, dass selbst weitreichende Änderungen des Vergütungssystems, wie etwa die Einführung von...

Agil macht stabil, 1994

Ganz im Trend mit den allgemeinen „Schlankheitskuren“ werden interne Dienstleister auf ihre Beitr... more Ganz im Trend mit den allgemeinen „Schlankheitskuren“ werden interne Dienstleister auf ihre Beitrage zur Wertschopfung und zur Wettbewerbsfahigkeit hin befragt. Reichen die Antworten nicht aus, sind Abbau oder Outsourcing nahe. Dabei liegen im Organisieren und „Neuerfinden “ der internen Dienstleistungen wichtige Beitrage zur Erfolgsfahigkeit des Unternehmens. Allerdings mussen dazu ausgetretene Pfade verlassen werden. „Querhandeln“ ist gefragt, auch wenn das riskant sein mag. Der Beitrag zur Erfolgsfahigkeit verlangt jedenfalls proaktive interne Dienstleister und wird im Zusammenspiel zwischen ihnen und ihren internen Kunden entwickelt und entschieden.

Gesundheits- und Sozialpolitik, 2015

Schweizerische Ärztezeitung, 2020

Bulletin des Médecins Suisses, 2021

Feedback ist wichtig für Qualität und Performanz. So selbstverständlich erscheint das, dass die S... more Feedback ist wichtig für Qualität und Performanz. So selbstverständlich erscheint das, dass die Schwierigkeiten einer guten und nachhaltigen Umsetzung über raschen. Diese Probleme interessieren umso mehr, als verstärkt eine «Feedback Kultur» gefordert wird. Wir zeigen neue Ansätze auf, wo Schwierigkeiten liegen und dass es bei FeedbackKultur im Kern um «psychologische Sicherheit» geht. «Nur durch Feedback wirst du wachsen.» Wer kennt es nicht, das Loblied auf eine gutgemeinte und ehrliche Rückmeldung. Feedback kläre Erwartungen, löse Pro bleme, fördere Talent. Feedback brauche es, um zu ler nen, um zu «performen». Kurz, Feedback ist gut-für Personen wie Organisationen. Aber ist es das wirklich? Und wenn ja, wie viel davon, durch wen, wann und wie

Bulletin des Médecins Suisses

Schweizerische Ärztezeitung

Bulletin des Médecins Suisses

Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grund spannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärz teschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinan der. In Ergänzung zu Nightingale rechnen wir heute ge mäss Sholom Glouberman und Henry Mintzberg eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbin dung an die Gesellschaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Rei bungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War

Schweizerische Ärztezeitung

Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat... more Starke Anreize für Effizienzsteigerungen können sich negativ auf die Qualität auswir ken. Das hat Folgen für das Management von Spitälern. Denn Management bedeutet im Kern das Balancieren von Spannungsfeldern, also Themen zu bearbeiten, deren In halt nicht vertraglich festgelegt werden kann. Das betrifft den Kern der Medizin. Florence Nightingale, die Begründerin der modernen Pflege, hielt in ihren Notes on Hospitals 1859 fest, dass sie kein Spital kennen würde, das nicht von einem struggle, einem Ringen, zwischen ärztlichen Fachper sonen, Pflegenden und administrativem Personal ge kennzeichnet wäre. Und, schrieb sie, es sei gut, dass es diese Auseinandersetzung geben würde-und zwar für die Patientinnen und Patienten. Denn sie war über zeugt, würde man einer Berufsgruppe allein das Feld überlassen, wären suboptimale Lösungen der Fall. Erst in der Reibung der verschiedenen Funktionen ent stünde Qualität. Das war eine weitsichtige Bemerkung, die auch heute noch ihre Berechtigung hat. Die vier Welten des Spitals So sehr sich die Art und Weise der Medizin, ihr Wissen, ihre Technologien geändert haben, so sehr bleiben Grundspannungen dieses Systems bestehen. Immer wieder aufs Neue ringen die verschiedenen Welten Behandlung (Ärzteschaft), Betreuung (Pflege) und Management miteinander. In Ergänzung zu Nightin gale rechnen wir heute eine vierte Welt, nämlich die der Trägerschaft bzw. der Anbindung an die Gesell schaft-die Welt der «Gemeinschaft»-, hinzu (s. Abb. 1). Natürlich variieren die je aktuellen Reibungspunkte zwischen diesen Welten über die Zeit. War etliche Jahr WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN Universität Bern 546

Die Thematisierung interprofessioneller Zusammenarbeit (IPZ) erlebte in den letzten Jahren einen ... more Die Thematisierung interprofessioneller Zusammenarbeit (IPZ) erlebte in den letzten Jahren einen regelrechten Boom. Während die Forderung nach mehr und besserer IPZ zusehends unüberhörbar geworden ist, bleibt fraglich, was IPZ in der Praxis für die handelnden Fachpersonen konkret bedeutet. Die vorliegende explorative Studie geht eben diesen Verständnissen aus der Praxis nach und versucht Schlussfolgerungen daraus abzuleiten

Schweizerische Ärztezeitung, 2021

Die Konflikte und Krisen von Universitätsspitälern erregen mediale und politische Aufmerksamkeit.... more Die Konflikte und Krisen von Universitätsspitälern erregen mediale und politische Aufmerksamkeit. Die Diskus sionen um das Universitätsspital Zürich (USZ) etwa verweisen symptomatisch auf ein generelles Problem im Bereich des Steuerungsregimes von Universitätsspitälern. Sie regen dazu an, über das Verhältnis von Medizin und Management und die Zukunft der universitären Medizin nachzudenken. Im letzten Jahr herrschte viel medial notierte Unruhe rund um das USZ. Whistleblowings gaben zu reden, und mehrere Gutachten − insbesondere das der kantonsrätlichen Aufsichtskommission für Bildung und Gesundheit − sorgten für Aufmerksamkeit. Die dadurch angestossene öffentliche Diskussion fokussierte einerseits auf etwaige Fehler von Klinikdirektorinnen oder-direktoren und andererseits auf die Beziehung zwischen Spital und Universität. Oftmals verkürzte sie sich dabei auf eine Machtfrage und endete in einem Appell: Es gelte, die Macht der Direktion zu brechen, dann würde es im Spital wieder ruhig. Würde eine Hierarchie wie in anderen Unternehmen hergestellt, könne man (wieder) mit «ordentlichen» Verhältnissen rechnen. Kernproblem ist der Steuerungsbedarf So sehr Machtfragen hier relevant sind, so wenig wird dieser Fokus der Tragweite der Geschichte gerecht. Einer Geschichte, die weit über Zürich und über unsere Landesgrenzen hinausreicht und die in einer doppelten Bewegung besteht: Einmal arbeiten die Universitätsspitäler intensiv daran, sich selbst besser steuern zu können. Sämtliche jüngeren Reorganisationen in den diversen Spitälern können in diese Richtung verstanden werden. Und diese Steuerungsthematik tangiert zwangsläufig das Verhältnis zwischen Medizin und Management, aber auch das Verhältnis zwischen Spital und Universität. Gleichzeitig hat sich die medizinische Forschung enorm dynamisiert. Die klassische Differenzierung von Grundlagenforschung und klinischer Forschung passt da wenig, weil sich die Forschung technologisiert, digitalisiert und interdisziplinär entwickelt hat. Wenig verwunderlich daher, dass die klassische Schnittstelle zwischen Spital und Universität, die Personalunion von Klinikdirektorin oder Klinikdirektor mit Ordinaria bzw. Ordinarius, im Mittelpunkt dieser WEITERE ORGANISATIONEN UND INSTITUTIONEN college M 1262

Zeitschrift für Soziologie, 1990

ZusammenfassungEs werden Ergebnisse einer Untersuchung über den akademischen Mittelbau der Wirtsc... more ZusammenfassungEs werden Ergebnisse einer Untersuchung über den akademischen Mittelbau der Wirtschaftsuniversität Wien berichtet. Ein standardisierter Fragebogen erhob Erwartungen, Zuschreibungen, wissenschaftliche Produktivität und Befindlichkeit der Assistenten und Assistentinnen im universitären Kontext. Im Vergleich mit Daten einer österreichischen und einer Bielefelder Untersuchung werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Situation des Mittelbaus aufgezeigt. Als unterschiedlich erweisen sich in Wien vor allem die Möglichkeit, außerhalb der Universität gleichwertige Arbeitsmöglichkeiten zu finden und der relativ kurzfristige Verbleib an der Universität. Als gemeinsam und die Universitäten verbindend erweist sich insbesondere ein paradoxes Muster der Attribution wissenschaftlicher Produktivität, das leistungshemmende Züge aufweisen dürfte.

Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer w... more Krankenhäuser stehen unter hohem Druck. Sie sollen ih-re Prozesse der Leistungserbringung immer weiter entwi-ckeln. Viele Optimierungsversuche scheitern aber daran, dass das Spezifische der Medizin nicht hinreichend er-fasst wird. An einem Beispiel aus einem Zürcher Spital zeigen wir einen alternativen Weg: Der Fokus auf die Wis-sensdimension und die Interdisziplinarität in der medi-zinischen Arbeit erweisen sich hier als erfolgskritisch. Krankenhäuser sehen sich heute in allen Ländern vielfältigen Anforderungen gegenüber, ihre Strukturen und Prozesse wei-ter zu entwickeln. Stellte sich früher die Frage, ob man Kran-kenhäuser überhaupt als eigentliche Organisationen zählen kann, werden heute die gleichen Management-Ansprüche an sie herangetragen wie an jedes andere Unternehmen. Doch sind diese Ansprüche stimmig? Funktionieren Krankenhäuser wie andere Organisationen? Auffallend ist beispielsweise, dass selbst weitreichende Änderungen des Vergütungssystems, wie etwa die Einführung von...

Agil macht stabil, 1994

Ganz im Trend mit den allgemeinen „Schlankheitskuren“ werden interne Dienstleister auf ihre Beitr... more Ganz im Trend mit den allgemeinen „Schlankheitskuren“ werden interne Dienstleister auf ihre Beitrage zur Wertschopfung und zur Wettbewerbsfahigkeit hin befragt. Reichen die Antworten nicht aus, sind Abbau oder Outsourcing nahe. Dabei liegen im Organisieren und „Neuerfinden “ der internen Dienstleistungen wichtige Beitrage zur Erfolgsfahigkeit des Unternehmens. Allerdings mussen dazu ausgetretene Pfade verlassen werden. „Querhandeln“ ist gefragt, auch wenn das riskant sein mag. Der Beitrag zur Erfolgsfahigkeit verlangt jedenfalls proaktive interne Dienstleister und wird im Zusammenspiel zwischen ihnen und ihren internen Kunden entwickelt und entschieden.

Gesundheits- und Sozialpolitik, 2015

Schweizerische Ärztezeitung, 2020

Bulletin des Médecins Suisses, 2021

Feedback ist wichtig für Qualität und Performanz. So selbstverständlich erscheint das, dass die S... more Feedback ist wichtig für Qualität und Performanz. So selbstverständlich erscheint das, dass die Schwierigkeiten einer guten und nachhaltigen Umsetzung über raschen. Diese Probleme interessieren umso mehr, als verstärkt eine «Feedback Kultur» gefordert wird. Wir zeigen neue Ansätze auf, wo Schwierigkeiten liegen und dass es bei FeedbackKultur im Kern um «psychologische Sicherheit» geht. «Nur durch Feedback wirst du wachsen.» Wer kennt es nicht, das Loblied auf eine gutgemeinte und ehrliche Rückmeldung. Feedback kläre Erwartungen, löse Pro bleme, fördere Talent. Feedback brauche es, um zu ler nen, um zu «performen». Kurz, Feedback ist gut-für Personen wie Organisationen. Aber ist es das wirklich? Und wenn ja, wie viel davon, durch wen, wann und wie