映画製作ファンド「K2P Film Fund I」の目的とは？紀伊宗之インタビュー (original) (raw)
東映で「孤狼の血」シリーズや「シン・仮面ライダー」「リボルバー・リリー」「キリエのうた」などを企画・プロデュースしてきた紀伊宗之が、2023年にK2 Picturesを創業。そして今年の5月10日、“日本映画の新しい生態系を作る”ことを目指した映画製作ファンド「K2P Film Fund I（ケーツーピー フィルム ファンド ファースト）」の立ち上げを発表した。
紀伊はなぜファンドを設立することにしたのか？ 彼が考える日本の映画業界の現状とともに、その理由を聞いた。また後日、このファンドに賛同した映画監督・岩井俊二と紀伊の対談も掲載する。
取材・文 / 小澤康平 撮影（インタビューカット）/ 小原泰広
紀伊宗之（キイムネユキ）プロフィール
1970年1月8日生まれ、兵庫県出身。東映映画興行入社後、劇場勤務を経て株式会社ティ・ジョイへ出向し、シネコンチェーンの立ち上げに従事。国内初のライブビューイングビジネスを立ち上げ、「ゲキシネ」の事業化に関わる。その後東映に異動し、プロデューサーとして「リップヴァンウィンクルの花嫁」「孤狼の血」「犬鳴村」「初恋」「シン・エヴァンゲリオン劇場版」「キリエのうた」「リボルバー・リリー」「シン・仮面ライダー」などを手がけた。2023年4月に東映を退職。同年にK2 Picturesを創業した。
目の前のことを既得権益化するのに必死な映画業界
──紀伊さんは2023年4月に映画企画部ヘッドプロデューサーを務めていた東映を退職し、同年に新たな映画製作の形を目指してK2 Picturesを設立されました。そして今年に入り、映画製作ファンド「K2P Film Fund I（ケーツーピー フィルム ファンド ファースト）」を立ち上げています。このファンドのことを理解するためには、紀伊さんのキャリアや、現在の日本の映画業界についてどう考えているのかを知る必要があると思うので、まずは経歴から伺ってもいいでしょうか？
最初は東映映画興行に入社し、広島や大阪の劇場で働いていました。その後ティ・ジョイに出向して東京・新宿バルト9の開業に携わったり、ライブビューイングのビジネスを立ち上げたりしながら、配給はもちろん企画・製作まで行っていたら、当時東映とティ・ジョイの社長だった岡田裕介に声を掛けられて。それをきっかけに2014年に東映の映画企画部へ異動し、「犬鳴村」といった「恐怖の村」シリーズや「孤狼の血」2作、「初恋」「シン・仮面ライダー」「キリエのうた」などの企画・プロデュースを行ってきました。
──プロデューサーのイメージが強いですが、もともとは興行会社で働いていたんですね。
劇場で切符のもぎりをしたり、ポップコーンを作ったりしていました。一生懸命働いているうちに自分がプロデューサーになりたかったことは忘れていたんですけど、結果的に映画を作る道に進むことになりました。製作・配給・興行のすべてを経験してきたことは僕の強みだと思っています。例えば制作現場にいる人たちは映画を観に行ったときの料金がどこに行き着くのかを知らなかったりするし、興行会社の人間も受け取ったお金が出ていったあとのことはわからなかったりする。お金の動きは全部つなぎ合わせるとちゃんと一本道になっているんですが、同じ映画を扱っているとしても配給会社は高く売りたい、興行会社は安く買いたいというようにさまざまなパワーゲームが発生していて、どういう利益相反があるのかを学びながらキャリアを積んできた感じです。
──その経験が「K2P Film Fund I」の立ち上げにつながっているんですか？
大いにあると思います。今の日本の映画業界って、それぞれが自分の目の前のことを既得権益化するのに必死なんですよ。もちろんそれは私企業の成長という観点では正解なのかもしれませんが、映画業界の発展においては必ずしもそうではない。映画に関するさまざまな仕事をしてきて感じたのは、自分たちの問題を解決するためには別のセクションにも目を向けなければいけないということです。具体的に言うなら、製作側の悩みを解決する近道が実は配給や興行側にあったりするということ。そういう意味で、新たな形の映画製作を実現したいという思いがあります。
配給、興行の間で発生するパワーゲーム
──映画鑑賞料金がどこに行き着くのかという話が出たので、詳しく教えていただいてもいいでしょうか？
ある映画が全国300館で上映されたとしたら、その300館の売り上げの総和が興行収入です。そこから収益を分配することになり、比率はいろんな要素を理由に変動するのですが、基本契約としては配給会社が約60％、興行会社が約40％を取ることが多いです。変動の要素にはスクリーンアベレージと言われる「1スクリーンあたりの1週間の売り上げ」が大きく関わってきます。10スクリーンある劇場だとしたら、年間の売り上げを10（スクリーン数）で割ったあと365（1年間の日数）で割って、7（1週間の日数）を掛けた数がその映画館のスクリーンアベレージになる。この数値が高い＝多くのお客さんが入っているということで、“強い劇場”と言うことができます。例えばスクリーンアベレージが1000万円の劇場で、ある映画が上映されたとして、1スクリーンあたりの1週間の売り上げが500万円だったとすると、興行会社は配給側に「この作品はあまりお客さんが入らないから、売り上げのうちの40％ではなく45%うちに欲しい」みたいなことが言えます。1、2週目は1000万円売り上げたから40％でOK、でも3週目は500万だったから45％にしてほしいといった値引き交渉を週単位でやってるんですよ。
──その映画を上映することは興行側の選択と言えると思うのですが、それでもそういう交渉が発生するんですか？
そこはパワーゲームなんです。絶対にお客さんが入るような作品だったら、配給側が「最初の3週間はこちらが70％取ります」と交渉することもある。でも強気でいきすぎたら上映する劇場の数が少なくなり、60％にしておいて上映館数を多くしておいたほうが全体の興行収入は高くなる可能性もありますよね。
──さまざまな駆け引きが行われているんですね。
逆に、宣伝に十分なお金を掛けられないインディーズの映画とかはお客さんがあまり入らないので、興行会社に60％くらいの比率になることもあります。もちろんこれは興行側が悪者という意味ではなく、映画館は自分たちの取り分から人件費や電気・ガス代などを払って、そのうえで黒字化を目指すのは当たり前のこと。そこは商売なんです。