rags_club (original) (raw)
Уважаемые коллеги!
Очередное заседание Антикризисного Кейс-Клуба состоится
29 октября 2010 г. в РАГС (2-й корпус, аудитория 2021).
Опиание методики анализа ситуации в компании см. в комментарии.
Описание строительной компании ООО «Путьрем»
- История.
Строительная компания ООО «Путьрем» была организована в 1991 г. двумя собственниками, а именно, коллегами по работе в строительной отрасли. Основная направленность компании на момент создания – это выполнение работ по «капитальному» и «среднему» ремонту железнодорожного пути. Место регистрации - г. Москва. Основной заказчик - Московская Железная Дорога, филиал МПС.
В процессе ведения бизнеса объемы стали увеличиваться, география расширялась, и уже к 10-летнему юбилею компании количество дорог, на которых работала фирма «Путьрем», равнялось 7. В течение последующих 5 лет были созданы филиалы компании в 11 регионах со строгой ориентацией по филиалам ОАО «РЖД». К 2005 году компания «Путьрем» насчитывала более 3000 человек персонала, 11 региональных представительств, Управление механизации (количество строительной техники как железнодорожной, так и общестроительной составляло более 180 ед.). Работал «Свой» Торговый дом, через который осуществлялись все поставки строительных материалов. Выполняемые работы уже не ограничивались ремонтными работами, а новым и капитальным строительством железных дорог, станций, локомотивных депо и зданий вокзалов.
Основным заказчиком являлось ОАО «РЖД», основным конкурентом РОСЖЕЛДОРСТРОЙ.
К 2005-2006 году начали появляться частные заказчики, которым после реформы в МПС и РЖД отошли в собственность или были выкуплены подъездные железнодорожные пути. Однако их доля не превышала 10% в общем портфеле заказов. Портфель составлял около 1,5 – 2 млрд. руб. в год. Рынок динамично растущий. Инвестиционная программа ОАО «РЖД» подписана до 2015 года.
Ключевые факторы:
- Рынок динамично развивается.
- Серьезных конкурентов нет.
- Доходность бизнеса около 50%
- Заказчик - монопольная государственная компания.
- Портфель заказов сформирован на год вперед.
- Собственники отходят от процесса руководства и ставят Генерального директора, бывшего работника МПС
- Собственники занимаются решением чисто политических вопросов на уровне вице-президентов АОА «РЖД».
Шло время.
- Период глобального финансово-экономического кризиса.
В момент, когда в США рухнула ипотечная программа, а ФРС не смог быстро ликвидировать последствия, тем самым обвалив все мировые финансовые рынки, компания ООО «Путьрем» твердыми шагами двигалась в светлое будущее, осваивая все большие и большие объемы, ставя себе еще более амбициозные планы. Портфель заказов вырос в 2 раза и составлял уже 4 млрд. руб., была развернута обширная трехлетняя инвестиционная программа, направленная на обновление парка техники и механизации, приобретение новых технологий и нового технологичного оборудования. Поскольку кризиса никто не ждал, то годовой объем инвестиций плавно приближался к уровню годовой прибыли. Доля частных заказов выросла до 40 % в общем портфеле заказов.
К моменту, когда финансовый кризис добрался до России, программа «РЖД», а именно программа перевозок, провалилась и, как следствие, произошло моментальное свертывание инвестиционной программы. Частные заказчики также свернули или заморозили исполнение инвестиционных программ. ООО «Путьрем», как и большинство предприятий в РФ, впало в анабиоз, а когда стало понятно, что кризис – это не временное явление, началась программа внутренней реструктуризации компании, связанная с сокращением персонала, минимизацией расходов, повышением производительности труда.
Факторы жизни в условиях динамично развивающегося кризиса:
- Рынок рухнул, количество заказов сократилось в разы.
- Огромная компания с большим количеством сотрудников, развитой филиальной сетью и серьезной бюрократической надстройкой не может гибко и оперативно меняться и модифицировать стратегию ведения бизнеса, в условиях быстро падающего рынка.
- Объемы накладных расходов превышают доходы компании.
- Генеральный директор уходит, приходит на некоторое время новый. После смены нескольких ГД встает вопрос, кто будет управлять Компанией.
- Внешний фон – рынок падающий.
- Кредитных денег нет.
- Заказчики не финансируют инвестиционные проекты. Образовываются огромные кассовые разрывы.
- Доходность упала и составляет 1-2%, т.е. в 6 раз ниже уровня инфляции.
- Основной заказчик имеет серьезные финансовые трудности.
- Группа лидеров компании, которые участвовали в процессе управления, после смены ГД в замешательстве, конкретной стратегии выхода из кризиса нет.
- Производится сокращение штата, издержек, но к реальным улучшениям это не приводит. Приостанавливаются работа части производственных участков договора.
- Настоящее время.
После ряда структурных изменений и выбора стратегии выхода из кризисной ситуации один из собственников принял решение вернуться к процессу управления Компанией, став Генеральным директором.
Факторы фактической жизни компании:
- Собственники возвращаются к процессу управления Компанией.
- Количество частных заказов сильно увеличилось и составило 80% от общего портфеля.
- Сформировалась так называемая антикризисная группа в лице членов Совета директоров, которые должны вывести Компанию из кризисной ситуации, но не знают как.
- Рынок динамично развивающийся.
- Доходность бизнеса резко упала, составляет 10-15%.
- Количество филиалов сокращено до 5.
- Расходы и издержки минимизированы.
- Штат переукомплектован, но кадровый резерв отсутствует из-за нехватки квалифицированной рабочей силы на рынке.
- Благоприятные кредитные условия.
- Количество реализуемых инвестиционных проектов динамично растет.
- Объем заказов на 2010 год – 2 млрд. руб., по плану на 2011 г. – 2-2,5 млрд. руб.
- Стратегия отсутствует, все попытки исправить ситуацию ожидаемого эффекта не дают.
- Цели – выход на уровень годового оборота 5-7 млрд. руб. в год.
В сложившихся условиях встает вопрос: «Что делать и как делать?». Если выбрать неправильную стратегию развития, собственники могут сильно потерять позиции на рынке, а в дальнейшем и сам бизнес. Социальные последствия - от 2000 до 3000 безработных. Предлагаю подумать и постараться выработать стратегию вывода компании на качественно более высокий уровень.
Спасибо!