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Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens
2012
In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, in denen hierarchische Weisungsbefugnisse nicht mehr (oder nur sehr begrenzt) zur Verfügung stehen. Hier greift das Konzept des Lateralen Führens, mit dem die Organisation von Verständigungsprozessen, die Bildung von Machtarenen und der Aufbau von Vertrauens-(bzw. Misstrauens-) beziehungen gefördert werden kann. Nach dem dieses Konzept des Lateralen Führens inzwischen breit als Trainingskonzept, als Analyseschemata in Veränderungsprozessen und als Tool in Coachings-und Supervisionsprozessen eingesetzt wird, werden hier mögliche Weiterentwicklungen des Konzeptes aufgezeigt. 28.1 Einleitung Natürlich wäre es naiv, Hierarchie insgesamt als ein "auslaufendes Modell" zu beschreiben (vgl. Gebhardt 1991, S. 133) oder gar davon auszugehen, dass Hierarchien "abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden" (vgl. Peters 1993, S. 198). Weder die Konzepte der Lernenden Organisation und des Wissensmanagements noch die Überlegungen zur Dezentralisierung der Organisation haben den Hierarchien einen "Todesstoß" versetzt (vgl. Schmidt 1993, S. 22). Man kann mit guten Gründen davon ausgehen, dass es, solange es Organisationen gibt, auch Hierarchien geben wird. Kein Mechanismus in Organisationen scheint so gut wie die Hierarchie geeignet zu sein, schnelle Entscheidungen zu treffen, permanente Machtkämpfe zu verhindern und Konflikte auf unteren Ebenen ruhig zu stellen.
Kühl;_Schnelle,_2009,_Führen_ohne_Hierarchie,_in_OrganisationsEntwicklung.pdf
2009
In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, in denen hierarchische Weisungsbejugnisse nicht mehr zur Verfügung stehen. Hier greift das Konzept des Lateralen Fiihrens, mit dem Verständigungsprozesse organisiert, Machtarenen gebildet und Vertrauensbeziehungen gefördert werden können. Der Artikel zeigt, wie Verständigung, Macht und Vertrauen in Organisationen ineinandergreifen. welche Wechselbeziehungen mit der Formalstruktur der Organisation bestehen und wie Veränderungsprozesse von Lateraler Führung profitieren können.
2016
In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, in denen hierarchische Weisungsbefugnisse nicht mehr zur Verfügung stehen. Hier greift das Konzept des Lateralen Führens, mit dem Verständigungsprozesse organisiert, Machtarenen gebildet und Vertrauensbeziehungen gefördert werden können. Der Artikel zeigt, wie Verständigung, Macht und Vertrauen in Organisationen ineinandergreifen, welche Wechselbeziehungen mit der Formalstruktur der Organisation bestehen und wie in Veränderungsprozessen von Lateraler Führung profitieren können.
Kühl;_Schnelle,_2005,_Laterales_Führen,_in_Die_besten_Management_Tools,_S.95-102.pdf
2005
Die besten Management-Tools beschränken sich auf wenige Kennzahlen. und unterstellen, dass bei Erreichen dieser Zielmarlcen-sich alles andere von selbst ergibt. So lconzentriert sich. Southwest Airlines auf für die Kunden zentrale Aspekte wie die Wie derbe Schaffung verlorener Gepäckstücke, die Bearbeitung von Reklamationen und Pünlctlichkeit, und AES legt besonderen Wert auf die Betriebszeit seiner Kraftwerke, die Erschließung neuer Kundenlcreise sowie Umwelt-und Sicherheitsfragen. Kennzahlen, deren Kenntnis zum Handeln veranlasst und deren. Erhebung sich folglich, lohnt, richten sicli auf 9 den Erfolg des Unternehmens statt auf Erfolge Einzelner. Dies för-
Kühl,_Stefan,_2012,_Zum_Verhaeltnis_von_Macht_und_Hierarchie_in_Organisationen.pdf
2012
In fast allen Organisationen fallen sofort die Hierarchien ins Auge. Schon ein einfacher Blick auf das Organigramm der Deutschen Bank zeigt uns, dass die Bereiche, Abteilungen und Gruppen hierarchisch angeordnet sind. In der US-amerikanischen Armee gab es eine Zeitlang 26 verschiedene Hierarchiestufen -vom einfachen Gefreiten, dem sogenannten EI, bis zum Fünfsterne-Ceneral, eine Position, die bisher lediglich George Washington und Dwight D. Eisenhower eingenommen haben. Und manche staatliche Entwicklungshilfeorganisation, die sich für ihre flache Hierarchie loben lässt, verfügt bei 5.000 Mitarbeitern selbst bei vorsichtigen Zählungen über acht Hierarchiestufen.