LA COMPENSATION TOTALE À L’INTERNATIONAL (original) (raw)

2008, Gestion des Ressources Humaines Internationales, problématiques, strategies et pratiques, Éditions de Liaisons, 8, Paris, France

La question de la compensation est, de toute évidence, centrale dans la relation d’emploi: elle est liée au recrutement, à la motivation, à l’engagement et à la rétention des employés. De plus, la compensation est souvent l’expression du style de gestion et revêt une importance symbolique (Kessler et Purcell, 1995). Les cadres impliqués dans les décisions relatives à la compensation internationale font face a un défi permanent, consistant à composer avec des particularités locales complexes et changeantes, tout en concevant et en maintenant un système global de politiques et de pratiques de compensation cohérent. Les différences nationales et régionales dans le sens, l’usage et la tradition de la compensation demeurent des sources de variations importantes dans les firmes internationales. Ces sources de complexité et de changement doivent cependant être contrebalancées par une vision stratégique et une économie d’administration (Lowe, Milliman, DeCeiri, Dowling, 2002). Définitions. Avant de commencer, il nous semble nécessaire de définir le vocabulaire utilisé. La discussion et la comparaison des systèmes de compensation à l’échelle globale est complexifiée par l’absence de consensus au niveau de la terminologie, qui varie de manière substantielle d’un pays à l’autre et même au sein du même pays. Dans la littérature traitant de la question, on retrouve les termes « récompenses », « rémunération », « compensation », « salaire »… Tous ces termes désignent ce que les employés reçoivent en contrepartie de leur travail. Dans ce chapitre, nous utiliserons les définitions suivantes: - La “compensation” ou “rémunération” ne réfère qu’aux éléments monétaires de la rétribution. Elle inclut des éléments comme le salaire fixe (ou se base), le salaire variable à court terme (comme les commissions, les boni en espèces) et le salaire variable à long terme (comme les actions, les options d’achat d’actions et le partage des profits) que les employés reçoivent au cours de la relation d’emploi, mais exclut les avantages en nature et les avantages sociaux (Baeten et Vergruggen, 2007). - La “compensation totale” ou “rémunération totale”, inclue les éléments cités plus haut, plus les avantages en nature (comme une voiture de fonction ou des installations sportives), et les avantages sociaux (comme une assurance-vie, des avantages médicaux, ou un régime de retraite). - Les “récompenses non-monétaires” comprennent la sécurité d’emploi, les opportunités de formation et de développement (apprentissage informel, possibilité de rotation de postes, développement personnel, promotions), les récompenses psychologiques (comme la reconnaissance, les prix, un travail intéressant, l’autonomie dans le poste) et la qualité de la vie professionnelle (environnement de travail, atmosphère agréable) (Baeten et Vergruggen, 2007; White, 2005). Dans ce chapitre, nous traiterons surtout des récompenses monétaires. - Le concept de “récompenses totales” (« total rewards ») désigne l’ensemble de ce que reçoivent les employés. Elles incluent donc tant les récompenses non-monétaires que les récompenses monétaires (Baeten et Vergruggen, 2007). Figure 1. Les éléments d’une stratégie globale de compensation totale Les objectifs des politiques globales de compensation totale. Dans le développement des politiques de compensation internationales, les multinationales doivent tenir compte d’au moins cinq objectifs. Les politiques de compensation doivent en effet 1) être cohérentes avec la stratégie globale, la structure et les besoins d’affaires de l’organisation, 2) être suffisamment compétitives pour attirer et retenir les meilleurs employés là ou la multinationale a les plus grands besoins et les plus grandes opportunités, et pour les motiver à maintenir ou à améliorer leurs standards de performance, 3) faciliter l’emploi et la mobilité des employés de la manière la plus économique possible pour la firme, 4) répondre aux considérations d’équité: autant que possible, la politique devrait maintenir un équilibre entre les régimes offerts aux employés transférés de diverses divisions du même pays ou de pays différents, et ceux qui sont offerts aux employés locaux dans le pays d’affectation, et 5) être, autant que possible, simple à administrer La structure du chapitre. Ce chapitre se divise en trois parties bien distinctes, traitant de trois aspects majeurs de la compensation à l’international. Dans la première, nous traiterons d’abord des éléments de compensation financiers et non financiers des employés internationaux (comme les expatriés). Dans la seconde partie, nous adoptons une approche comparative et nous examinerons les variations nationales dans les systèmes de compensation. Enfin dans la troisième partie, nous adoptons une vision globale : après avoir présenté les facteurs qui influent sur les stratégies de compensation internationale des multinationales, nous examinons leurs réponses et leurs stratégies.