Systemveränderung durch Strategisches Nischenmanagement (original) (raw)

Vernetzte Inseln des Gelingens. Schulreform durch strategisches Nischenmanagement

Bildung für Vielfalt. Umgang mit Differenzen lernen – Potenziale nutzen, 2015

Wie das inklusive, gerechte und leistungsfähige Schulsystem der Zukunft aussehen wird, ist heute noch ebenso unklar, wie der Weg, der dorthin führen könnte. Der Ansatz des strategischen Nischenmanagements (SNM) stellt ein Modell zur Verfügung, das zeigt, wie sich der erforderliche umfassende Transformationsprozess gestalten lässt. SNM ermöglicht eine neue, umfassende und langfristige Perspektive auf Schulreformprozesse und setzt auf die Entwicklung und Vernetzung innovativer Nischenvorhaben. Zugleich hilft der Ansatz, weitverbreitete technokratische Irrwege zu vermeiden.

Krisenbewältigung beim Bafög durch einen Systemwechsel?

Wirtschaftsdienst

ZusammenfassungÖffentliche Studienfinanzierung kann entweder nach dem Fürsorge- oder dem Versorgungsprinzip gestaltet werden. In einem empirischen Vergleich werden zwei Gruppen von europäischen Ländern gegenübergestellt, die jeweils einem dieser Prinzipien folgen. Es zeigt sich, dass Länder, die das Versorgungsprinzip anwenden, im Durchschnitt einen deutlich größeren Teil ihrer Studierenden mit öffentlicher Unterstützung versorgen und die öffentliche Unterstützung einen größeren Anteil an den Gesamteinnahmen der Empfänger:innen ausmacht. Die Studierenden in diesen Ländern berichten seltener über (sehr) große finanzielle Schwierigkeiten. In Bezug auf die Teilhabegerechtigkeit schneiden die Länder, die das Versorgungsprinzip anwenden, jedoch geringfügig schlechter ab als die Länder der Vergleichsgruppe.

Messbarer Erfolg und systemweite Veränderung

Innovative Verwaltung, 2017

Die Jugendschutzorganisation Region Amsterdam hat mithilfe eines strukturierenden Veränderungsprozesses ihre Organisationsstruktur strategisch neu aufgestellt und die Zusammenarbeit der Abteilungen optimiert. Im Ergebnis konnten die E zienz gesteigert, Kosten eingespart und die Situation von Kindern und Familien deutlich verbessert werden.

Messung und Wirkung von Strategieveränderungen

Marketing, 2002

Der Verfasser dankt der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V. Münster für die großzügige finanzielle Unterstützung bei der Durchführung des Forschungsprojektes sowie zwei anonymen Gutachtern für wertvolle Hinweise zur Verbesserung einer früheren Fassung dieses Beitrags.

Strategische Prozessführung - eine Annäherung

Zeitschrift für Menschenrechte 14/2, 2020

Zusammenfassung: (Höchst)gerichtsentscheidungen haben mitunter weitreichende Konsequenzen, die über den Einzelfall hinausgehen. Das macht den Gerichtssaal zu einem interessanten Ort für aktivistische Intervention. Das Konzept der "strategischen Prozessführung" bezeichnet insofern das Engagement für sozialen Wandel vor Gericht. Dabei geht es nicht (allein) um den Erfolg im Einzelfall, sondern vielmehr um das (langfristige) Umsetzen einer gesellschaftspolitischen Agenda. Neben rechtlicher Reform können auch extralegale Ziele mit strategischer Prozessführung verfolgt werden-so etwa Öffentlichkeit für ein Anliegen, Mobilisierung, die Ausübung politischen Drucks oder Bewusstseinsschaffung. Der vorliegende Beitrag unternimmt den Versuch einer Definition "strategischer Prozessführung" als Form des gesellschaftspolitischen Aktivismus mit prozessualen Mitteln. Dadurch kann einerseits das emanzipatorische Potenzial des Rechts für die Anliegen von Minderheiten erschlossen, und andererseits der Beitrag von Parteien, Anwält*innen und anderen Akteur*innen eines Gerichtsverfahrens an der Entwicklung von Recht und Rechtsdoktrin sichtbar gemacht werden.

Umfeld- und Organisationsdynamik als „Change“

Wandel begreifen, 2003

Literatur rund um das Thema "Change" gibt es ausreichend, konnte man meinen. Doch wenn man untersuchungen liest, laut derer bis zu 80 Prozent aller strategisch greifenden Change-Projekte in Organisationen ihre lie Ie nicht erreichen, wird deutlich, doss neue DenkanstoBe einen Mehrwert fOr jene Organisationen (Unternehmen, Konzerne, Verbande, offentlich-rechtliche Institutionen, Abteilungen etc.) liefern konnten, die in Veranderungsprozessen nicht bei dem gewOnschten liel angelangt sind. 2.1 Zwischen der Erforschung von Umfelddynamik und dynamischen Management-Disziplinen Die Literatur um Dynamik in Organisationen wird hier zwei grundsatzlichen Perspektiven des "Change" zugeordnet. Die eine Perspektive blickt auf dos konkrete Unternehmen und ist im Wesentlichen der Betriebswirtschaft zuzuordnen. Die eine "klossische" Perspektive steht in der Tradition der Management-Literatur und richtet unternehmerisches Handeln im weitesten Sinne an neuen Umfeldbedingungen aus. Hierzu gehort insbesondere die Literatur rund urn dos Change-Management (Management von Veranderungsprozessen) und als Vorlaufer bzw. heutige Spielarten beispielsweise das Reengineering (grundsatzliche Neudefinition von Management-Prozessen) oder das Lean-Management (Verschlankung des Managements).9 Die andere Perspektive ist oftmals erst auf den zweiten Blick als "Change" ersichtlich, gehort aber zu der Ursachendiskussion des "klassischen" Changes: Die Autoren dieser zweiten Perspektive fragen, wie die sozio-kulturelle Umfeld-Dynamik von Organisation auf diese wirken bzw. diese darauf reagieren. Hierzu gehoren z. B. Dierkes (Unternehmen und Umfeld), Dyllick (Management der Umweltbeziehungen), Gebert/Boerner (Dilemma zwischen Management und gesellschaftlichem Umfeld), Hinterhuber et al (von der Evolution zur Ko-Evolution), Pettigrew (Unternehmen und Kontext) oder Picot (grenzenlose Unternehmen).l0-Bei der Untersuchung der Grenzziehung von Organisationen eroffnen sich zwei weitere Diskussionsebenen, die in dieser Arbeit wesentlich sind: Die eine Ebene fragt nach den Basisstrukturen von Unternehmen und ih-13

Nachhaltiges Change-Management

IJFAG Internationales Journal für angewandte Gesellschaftswissenschaften, 2023

Die Fähigkeit zur Veränderung und zur Marktanpassung zählt zu den Erfolgsfaktoren eines Unter-nehmens. Doch überall dort, wo Menschen arbeiten, ist es mit der reinen Umsetzung von Veränderungsvorhaben nicht getan: Der Mensch steht dem Wandel, sobald eine persönliche Betroffenheit besteht, meist skeptisch oder gar ängstlich gegenüber. Aktiver oder passiver Widerstand ist dann häufig die Folge. Ein Management, das seinen Mitar-beitenden diese Unsicherheiten und Ängste vor einem Wandel nicht nehmen kann, kann den Wan-del nicht, oder nur schwer umsetzen und ohne die notwendigen Anpassungen an veränderte Rah-menbedingungen hat ein Unternehmen keine Chance, am Markt zu bestehen. Dies bedeutet: Um langfristig und nachhaltig am Markt erfolgreich zu agieren, benötigt ein Un-ternehmen ein nachhaltiges Change-Management. Doch mit einfachen Management-by-Instrumenten ist es nicht getan. Vielmehr sollte ein psychosozialer Ansatz mit innovativen In-strumenten und dem Einbezug der Mitarbeitenden vom Management verfolgt werden, denn es geht um nicht weniger als die langfristige und nachhaltige Marktteilnahme eines Unternehmens. Gerade in den heutigen Märkten mit seinen schnellen, umfangreichen und häufigen Veränderungen sind daher innovative Ansätze und Instrumente erforderlich.

Das Strategische Konzept: Durchdacht planen und nachvollziehbar entscheiden

Praxisletter Improve, 2023

Ein Konzept ist das unmögliche und gerade deswegen unumgängliche Herzstück des strategischen Managements. Warum? Weil es um die Planung eines Erfolgs geht, der erst in der Zukunft eintreten soll. Daher müssen strategische Entscheidungen jetzt unter Unsicherheit getroffen werden. Die Begründung dieser Entscheidungen und die Plausibilisierung der vorgeschlagenen Strategie werden in einem Konzept formuliert. Professionelles Konzipieren ist einer der wichtigsten Führungsprozesse und gleich-zeitig das entscheidende Dokument, wenn es darum geht, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Große Veränderungen erfordern ein Change Management

VOP, 2016

Durch gravierende Veränderungen in der Lebens-und Arbeitswelt sind Kommunen gefordert, Veränderungen anzunehmen und mitzugehen. Gefragt ist nicht nur eine Organisationsentwicklung, sondern vor allem ein wirkungsvolles Change Management. Aktuelle Trends wie Internationalisierung, Digitalisierung, weltweite Machtverschiebungen, demogra scher Wandel, zunehmender Wettbewerb und steigende Forderungen nach höheren Standards beschreiben auf einer Metaebene Ursachen für Veränderungen im Zusammenleben und Wirken von Staaten, Religionen und somit Menschen, Gesetzen, Normen und Ressourcen. Auf den ersten Blick scheinen diese Trends abstrakt und weit weg vom alltäglichen Denken und Lenken in den deutschen Rathäusern. Aber wenn sich die Welt verändert, tangieren die Konsequenzen immer auch die Kommunen. Dort leben die Menschen, und dort treten die menschlichen Bedürfnisse auf. Schaut man sich die Herausforderungen auf kommunaler Ebene an, so sind sich Beteiligte und Verantwortliche einig: Eine seit Jahren statt ndende Veränderung der Lebens-und Arbeitsbereiche wird weiter voranschreiten. Sie erfordert mehr als eine Bereitscha zur Anpassung, mehr als den Willen zum Mitmachen und mehr als das Verlassen alter Denk-und Lenkmuster.