NHS Research Papers - Academia.edu (original) (raw)

ABSTRACT Nello scenario di trasformazione della Medicina di Laboratorio, il ruolo della pianificazione, organizzazione e gestione non è solamente quello “organizzativo-gestionale”, di manutenzione della struttura esistente o, al massimo, di ottimizzazione dei processi e dell’efficienza complessiva dell’organizzazione. Si tratta, piuttosto, di un ruolo essenziale, che parte dalla consapevolezza della mission generale, delle prospettive della Medicina di Laboratorio e di quelle della specifica struttura in cui si opera, e da una vision ancorata alla propria storia, aperta al futuro e fondata sulle evidenze (EBLM). è, dunque, necessario avere in mente una “idea” di Medicina di Laboratorio da declinare nella propria specificità, tenendo sempre presente il proprio focus: il servizio al paziente. In particolare deve esservi la consapevolezza delle diverse declinazioni in cui la Medicina di Laboratorio oggi si esprime. Nel (ri)disegnare l’organizzazione del Laboratorio bisogna tener conto che si ha a che fare con pazienti, non con provette, che la costruzione inizia dai sistemi informatici per discendere poi alle componenti hardware, con l’obiettivo di piattaforme scalabili e futuribili, e che è fondamentale un attento ri-esame dell’organizzazione presente, per comprenderne nei dettagli i limiti e i miglioramenti da perseguire. Un sistema qualità robusto (accreditamento CAP o certificazione ISO 15189) e l’utilizzo di metodologie di ottimizzazione dei flussi, come il lean thinking, sono strumenti insostituibili. Con questo viatico si può pianificare la costruzione, scegliendo, a seconda dei vincoli esterni e delle condizioni culturali e politiche del Laboratorio, della Azienda e della realtà circostante, un percorso di dynamic stability oppure un percorso di disruptive innovation. La prima fase realizzativa è l’acquisizione della strumentazione. Le gare sono il momento chiave. è necessario da un lato conoscere il mercato e la compatibilità dei prodotti con l’idea da realizzare, e, dall’altro, le norme che consentono di stendere un capitolato che centri l’obiettivo senza cadere nell’identificazione a priori dell’aggiudicatario. La seconda fase realizzativa è la messa in opera della nuova organizzazione: strumenti, interconnessioni, personale e servizio al “cliente”. In questa fase, la cui lunghezza dipende da quanto è rivoluzionaria la nuova organizzazione, è essenziale il concorso dell’équipe, che sarà stata preparata da un percorso educativo iniziato ben prima della partenza delle gare e che sarà stata coinvolta nell’esame delle prospettive del Laboratorio e delle opportunità delle scelte organizzative conseguenti. In particolare, le attività formative di educazione e addestramento si rivolgeranno non solo ai contenuti tecnici e medici dell’organizzazione, ma alla necessità di rendere sempre conto delle proprie attività, sotto il profilo legale, economico, di responsabilità professionale (accountability) e delle possibilità di nuove professioni. Una volta posta in opera la nuova organizzazione, è di nuovo il lavoro coordinato e condiviso dell’équipe interdisciplinare e interprofessionale, tenuta insieme dalla propria mission e dalla leadership, che garantisce nel tempo gli outcome previsti. Gli aspetti delicati nelle innovazioni organizzative del Laboratorio di oggi (preminenza dell’information technology, automazione totale o modulare pre- e post-analitica, interdisciplinarietà delle strumentazioni consolidate ed integrate, interconnessione con i sistemi di analisi decentrate, evoluzione delle aree specialistiche rimanenti) risiedono principalmente nelle resistenze del personale, che è dotato di una autonomia professionale i cui modi non si coniugano mai facilmente con le traiettorie dell’organizzazione. Una conoscenza della teoria delle competenze, della gestione delle risorse umane e del lavoro in team consente di coagulare la gran parte delle persone intorno all’innovazione.