La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises (original) (raw)
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L'acquisition des ressources humaines en PME
Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 1994
Cet article résume une démarche exploratoire visant à relever les principales pratiques d’acquisition des ressources humaines (RH) en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que très peu de PME nord-américaines effectuent une réelle planification des RH ou une véritable analyse des emplois. Certaines établissent un plan de recrutement à court terme et rédigent des descriptions de tâches, mais ces outils ne leur servent qu’à se conformer à des normes externes. La situation diffère toutefois en France et dans les pays où ces pratiques sont réglementées ou encouragées. En outre, la majorité des PME démontrent peu d’imagination dans le choix des sources de recrutement et se bornent à quelques méthodes passives. La sélection se limite à l’analyse des formulaires de demande d’emploi et à l’entrevue i...
La conservation des ressources humaines en PME
Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 1994
Deuxième d’une trilogie consacrée à la gestion des ressources humaines (GRH) dans les PME, cet article résume une démarche visant à décrire et à commenter les principales pratiques de conservation des ressources humaines en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que, dans l’ensemble, la rémunération et les avantages sociaux représentent les activités de GRH les plus formalisées par des politiques et des procédures puisqu’une proportion variant entre 45 et 80% de PME formalisent ces pratiques, les pourcentages augmentant avec la taille de l’organisation et le niveau de syndicalisation. Les propriétaires-dirigeants de PME accordent en effet une attention particulière à ces activités de GRH puisqu’ils sont constamment confrontés au problème suivant: le danger de perdre des ressources humaines hau...
entrepreneuriat.com
La gestion des ressources humaines dans une organisation à vocation internationale : un défi pour la P.M.E. Un des défis majeurs des entreprises et organisations québécoises opérant à l'international concerne leur capacité d'adaptation des ressources humaines aux normes et valeurs de différentes cultures. Dans ce contexte, il arrive souvent aux organisations d'assimiler gestion internationale des ressources humaines et gestion des expatriés. Ce faisant, c'est faire abstraction des autres catégories de salariés en présence dans une telle dynamique. Or, le pays d'origine, les lieux de recrutement et de travail, voire les espaces de mobilité potentiels constituent des variables fondamentales dans un système de gestion. L'essentiel est la capacité de communication et d'échange entre ces différents groupes dont les uns sont sédentaires et les autres mobiles, mais dont aucun ne doit rester méconnu et négligé (Huault, 1998). À partir d'une étude de cas, le texte converge vers la présentation de quatre grands pôles en matière de gestion des ressources humaines se dessinant dans les organisations à vocation internationale et des pratiques qui leur sont associées.
Internationalisation et pratiques de gestion des ressources humaines en PME
Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 1997
L’objectif de cet article est de présenter quelques résultats d’un travail de recherche sur les orientations et pratiques de gestion des ressources humaines selon l’importance et la nature de l’engagement de la petite et moyenne entreprise industrielle sur les marchés étrangers. Dans une perspective encore peu développée, sicen’est dans la dimension management international des ressources humaines de la grande entreprise, cette investigation des relations entre GRH et degré d’engagement international est menée à partir d’un échantillon de 299 PME industrielles de la région lorraine. Les résultats démontrent que le degré de développement international n’exerce pas d’effets lourds sur les principales orientations de GRH des PMI de notre échantillon.
Contribution à un modèle pyramidal de la gestion des ressources humaines en PME
Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 1998
Les développements actuels de la recherche en PME font émerger de nouveaux concepts et modèles propres à éclairer les comportements de gestion des dirigeants de PME. En reprenant certains de ces développements, l’objectif de cet article est de proposer un modèle d’analyse de la PME qui permette une lecture de sa gestion des ressources humaines (GRH). Le dirigeant est le vecteur principal de ce modèle. Par l’impact de sa philosophie de gestion, sa vision de l’organisation et de ses finalités, il est considéré comme la clé de lecture indispensable du système de GRH en PME et, comme tel, il se situe au sommet du modèle pyramidal. Dans le cadre de ce modèle, il revient au dirigeant de construire son propre système de relations avec ses ressources humaines.
La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature
2020
Alors que le capital humain demeure l’actif strategique le plus important pour assurer la competitivite des entreprises et leur perennite, que savons-nous de la gestion des ressources humaines dans les PME ? Ce texte presente une revue de la litterature scientifique concernant la gestion des ressources humaines (GRH) dans les PME. Les 167 articles empiriques repertories a partir des bases de donnees bibliographiques ABI/Inform et Repere sont classes en fonction de la nature des connaissances produites. Ces articles sont ainsi divises en cinq categories : (1) les pratiques RH utilisees dans les PME, (2) leurs caracteristiques distinctives par rapport aux grandes entreprises ; (3) les determinants de l’adoption des pratiques RH ; (4) leurs consequences sur la performance des PME ; (5) les processus a travers lesquels les pratiques RH sont modifiees. Les resultats montrent que les etudes ont surtout consiste a verifier si le modele de GRH des grandes entreprises s’applique aux PME. La ...
Gestion stratégique des compétences en PME
Revue Française de Gestion, 2017
Ce travail cherche à éclairer la manière dont s’opère la relation entre stratégie et gestion des compétences dans une PME marquée par une culture tacite et par la prédominance du dirigeant. Les auteurs mènent pour cela une recherche-intervention au sein d’une PME industrielle, fournisseur de rang 2 de la filière automobile. Ils mettent en évidence que la formalisation des processus métier constitue un élément clé de la gestion des compétences en PME. Cette formalisation permet en effet d’identifier des compétences clés jusque-là invisibles, qui alimentent la vision stratégique du dirigeant. Il apparaît en outre que l’articulation entre stratégie et gestion des compétences s’opère à travers un processus séquentiel impliquant successivement un modèle déduit (top-down) puis un modèle émergent (bottom-up).
Recherches Economiques Et Manageriales, 2011
Production de compétence et formation continue : Quelles spécificités des pratiques de gestion des ressources humaines ? cas de quelques PME en région oranaise Mustapha FERHAOUI Université d'Oran Résumé : Cet article propose d"analyser les pratiques de gestion des ressources humaines mises en oeuvres par un certains nombres de petites et moyennes entreprises activant dans la région d"Oran, en s"interrogeant sur la manière dont la formation continue a pu être intégrée et utilisée dans le processus de production de compétence. La recherche part de l"hypothèse selon laquelle la formation continue peut être un instrument stratégique pour introduire et/ou produire de nouvelles compétences en vue de créer de nouvelles configurations organisationnelles génératrices de performances.
Penser l'emploi dans les PME/PMO : les apports du management stratégique
2018
Les questions d'emploi sont au coeur des reflexions en matiere de politiques publiques mais aussi d'actions concretes, pour les entreprises comme pour les individus. Dans un pays ou le tissu economique est constitue a plus de 99% de TPE et PME, il convient de s'interroger sur la facon d'apprehender au mieux ces questions. Ce chapitre propose de renouveler cette approche par les apports du management strategique, plus precisement concernant les strategies collectives. En effet, sous l'effet des mutations du monde du travail, qu'il s'agisse de l'evolution du salariat en tant que norme d'emploi ou de l'entreprise comme point d'entree central et unique, nous proposons de montrer que l'emploi dans les PME peut etre pense comme une cooperation entre parties prenantes. L'exemple des GE, plus particulierement ceux du sport en Auvergne, illustre parfaitement cette logique. Il permet egalement de mettre en evidence le role joue par la proxim...
Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 1990
Cet article repose sur l’idée qu'il existe bien une pratique effective de la gestion de l’emploi dans les P.M.E. : celle-ci se présente de façon contingente, s’inscrit dans la logique personnelle du chef d'entreprise et obéit à ses propres contraintes stratégiques. Une telle observation met en exergue la nécessité d'adopter une pratique stratégique de la gestion des effectifs en P.M.E., cohérente avec les aspirations personnelles du dirigeant d’une part, en osmose d'autre part, avec les orientations stratégiques de base de la firme (avantage compétitif par les coûts ou par les services) compte-tenu des contraintes et incertitudes de l'environnement (état de dépendance et de vulnérabilité de la firme dans son environnement concurrentiel).