Chapitre 8. La compensation à l'international (original) (raw)

LA COMPENSATION TOTALE À L’INTERNATIONAL

Gestion des Ressources Humaines Internationales, problématiques, strategies et pratiques, Éditions de Liaisons, 8, Paris, France, 2008

La question de la compensation est, de toute évidence, centrale dans la relation d’emploi: elle est liée au recrutement, à la motivation, à l’engagement et à la rétention des employés. De plus, la compensation est souvent l’expression du style de gestion et revêt une importance symbolique (Kessler et Purcell, 1995). Les cadres impliqués dans les décisions relatives à la compensation internationale font face a un défi permanent, consistant à composer avec des particularités locales complexes et changeantes, tout en concevant et en maintenant un système global de politiques et de pratiques de compensation cohérent. Les différences nationales et régionales dans le sens, l’usage et la tradition de la compensation demeurent des sources de variations importantes dans les firmes internationales. Ces sources de complexité et de changement doivent cependant être contrebalancées par une vision stratégique et une économie d’administration (Lowe, Milliman, DeCeiri, Dowling, 2002). Définitions. Avant de commencer, il nous semble nécessaire de définir le vocabulaire utilisé. La discussion et la comparaison des systèmes de compensation à l’échelle globale est complexifiée par l’absence de consensus au niveau de la terminologie, qui varie de manière substantielle d’un pays à l’autre et même au sein du même pays. Dans la littérature traitant de la question, on retrouve les termes « récompenses », « rémunération », « compensation », « salaire »… Tous ces termes désignent ce que les employés reçoivent en contrepartie de leur travail. Dans ce chapitre, nous utiliserons les définitions suivantes: - La “compensation” ou “rémunération” ne réfère qu’aux éléments monétaires de la rétribution. Elle inclut des éléments comme le salaire fixe (ou se base), le salaire variable à court terme (comme les commissions, les boni en espèces) et le salaire variable à long terme (comme les actions, les options d’achat d’actions et le partage des profits) que les employés reçoivent au cours de la relation d’emploi, mais exclut les avantages en nature et les avantages sociaux (Baeten et Vergruggen, 2007). - La “compensation totale” ou “rémunération totale”, inclue les éléments cités plus haut, plus les avantages en nature (comme une voiture de fonction ou des installations sportives), et les avantages sociaux (comme une assurance-vie, des avantages médicaux, ou un régime de retraite). - Les “récompenses non-monétaires” comprennent la sécurité d’emploi, les opportunités de formation et de développement (apprentissage informel, possibilité de rotation de postes, développement personnel, promotions), les récompenses psychologiques (comme la reconnaissance, les prix, un travail intéressant, l’autonomie dans le poste) et la qualité de la vie professionnelle (environnement de travail, atmosphère agréable) (Baeten et Vergruggen, 2007; White, 2005). Dans ce chapitre, nous traiterons surtout des récompenses monétaires. - Le concept de “récompenses totales” (« total rewards ») désigne l’ensemble de ce que reçoivent les employés. Elles incluent donc tant les récompenses non-monétaires que les récompenses monétaires (Baeten et Vergruggen, 2007). Figure 1. Les éléments d’une stratégie globale de compensation totale Les objectifs des politiques globales de compensation totale. Dans le développement des politiques de compensation internationales, les multinationales doivent tenir compte d’au moins cinq objectifs. Les politiques de compensation doivent en effet 1) être cohérentes avec la stratégie globale, la structure et les besoins d’affaires de l’organisation, 2) être suffisamment compétitives pour attirer et retenir les meilleurs employés là ou la multinationale a les plus grands besoins et les plus grandes opportunités, et pour les motiver à maintenir ou à améliorer leurs standards de performance, 3) faciliter l’emploi et la mobilité des employés de la manière la plus économique possible pour la firme, 4) répondre aux considérations d’équité: autant que possible, la politique devrait maintenir un équilibre entre les régimes offerts aux employés transférés de diverses divisions du même pays ou de pays différents, et ceux qui sont offerts aux employés locaux dans le pays d’affectation, et 5) être, autant que possible, simple à administrer La structure du chapitre. Ce chapitre se divise en trois parties bien distinctes, traitant de trois aspects majeurs de la compensation à l’international. Dans la première, nous traiterons d’abord des éléments de compensation financiers et non financiers des employés internationaux (comme les expatriés). Dans la seconde partie, nous adoptons une approche comparative et nous examinerons les variations nationales dans les systèmes de compensation. Enfin dans la troisième partie, nous adoptons une vision globale : après avoir présenté les facteurs qui influent sur les stratégies de compensation internationale des multinationales, nous examinons leurs réponses et leurs stratégies.

Chapitre III-L'effectivite du Droit International

Parler d'effectivité du DI c'est évoquer le débat développé entre ceux qui nient l'existence du droit international et ceux qui, au contraire, affirment que malgré ses imperfections celui-ci existe bien.

Chapitre 8. Le glissement de l’association Solidarité Sida vers l’international

Les Suds face au sida

Photo de couverture: Bâtiment du Secrétariat des Nations Unies illuminé par un ruban rouge, pour montrer l'engagement des Nations Unies dans la lutte contre le VIH/sida, et pour attirer l'attention sur la Session extraordinaire de l'Assemblée générale consacrée au VIH/sida. (Photo des Nations Unies 206341C/Eskinder Debebe).

LE MOUVEMENT LAROUCHE À L'INTERNATIONAL

Politeïa, 2015

Après avoir rappelé que le mouvement LaRouche constitue une machine politique extrémiste tant par son fonctionnement sectaire basé sur le culte de la personnalité de Lyndon LaRouche que par ses thèses conspirationnistes, antisémites, racistes, homophobes et virilistes, l'enjeu essentiel de cette communication, basée sur l'empirisme, résidera dans la présentation des différentes stratégies politiques mises en œuvre par le mouvement afin de participer au débat politique aux États-Unis et France, à la fois sur les scènes nationale et locale. En effet, loin de se limiter à une fonction de protestation le mouvement LaRouche entend bien participer au pouvoir politique national et local et, pour ce faire, il met en œuvre diverses stratégies électorales qui s’adaptent en permanence au contexte idéologique, culturel, social et même institutionnel. Ainsi, il conviendra en tout premier lieu de relever que le positionnement dans le champ politique varie considérablement selon que l'on se situe en France ou aux États-Unis. En France, Solidarité & Progrès emmené par Jacques Cheminade, candidat aux présidentielles de 1995 et 2012, se présente comme une entreprise politique autonome tournée vers la conquête du pouvoir tandis qu’aux États-Unis le mouvement, depuis les années 1980, cherche à affermir ses positions au sein du Parti Démocrate puisque LaRouche fut lui-même candidat à cinq reprises à la primaire présidentielle du parti entre 1980 et 2004. Cette stratégie de positionnement différencié dans le champ politique s’explique alors par des contraintes institutionnelles et non par un positionnement idéologique qui varierait, à l'échelle nationale, d'un pays à l'autre. En effet, si LaRouche n'hésite pas à recourir à la caricature raciste et la reductio ad hitlerum contre Obama, chose que Cheminade tente d'éviter, tous deux mènent un combat contre Wall-Street, la City londonienne et se projettent à l'échelle planétaire en proposant de gigantesques travaux d'infrastructure ou l'implantation de colonies humaines sur Mars. Notons cependant qu'en France ses thématiques sont bien plus envisagée au travers du prisme national. Au niveau local en revanche, le mouvement met en place des stratégies d’implantation qui divergent fortement en fonction des territoires, même si quelques constantes se doivent d'être dégagées. Outre, une volonté de féminisation et une utilisation agressive des réseaux sociaux, le mouvement ne cherche pas un quadrillage intégral du territoire mais bien à s'implanter dans des villes ou des régions à forte tradition militante. Aux États-Unis le mouvement qui connaît un certain succès électoral est très présent à Chicago, en Californie ou au Texas ; en France il se concentre à Paris, à Lyon et à Rennes. Aussi, au niveau local, les acteurs tentent d’apparaître comme d’authentiques entrepreneurs politiques réformateurs légitimes disposant de projets de politiques publiques spécifiques à leurs territoires. A cet égard nous étudierons en détails les élections régionales de 2010 en Bretagne où, malgré un score famélique, la liste Bretagne-Phare du Nouveau Monde présentait un programme tourné vers le développement local : liaisons ferroviaires, aménagement littoral, énergie marémotrice ou nucléaire, développement agricole et industriel, etc. Nous comparerons alors avec la stratégie mise en œuvre par Kesha Rogers dans le 22ème district du Texas où depuis 2010, elle remporte sans discontinuer l'investiture démocrate officielle sur un programme/slogan « Save the NASA, Impeach Obama ! » qui dissimule une proximité sociologique avec un électorat périurbain, pauvre ou de classe moyenne inférieure, afro-américain, peu éduqué et âgé d'une trentaine d'années. Or, à cet électorat, et ceci explique les succès de Rogers, s'en ajoute un autre proche idéologiquement du mouvement : les blancs déclassés et baignés dans la culture paroissiale du populisme - Jeffersonien - pour qui l'élection d'Obama n'a toujours pas été acceptée.

Échange international et distorsions internes

Revue de l'OFCE, 2007

La concurrence des pays émergents de la taille de la Chine ou de l'Inde fait resurgir avec force le débat qui oppose partisans et adversaires du libre-échange au sein même des pays développés. Pour les premiers, la croissance du commerce international est forcément bénéficiaire pour tous. Pour les seconds, elle est la cause de tous les maux et en particulier du chômage. Les choses sont pourtant bien différentes et beaucoup moins simples. Les changements dans le commerce international, comme d'ailleurs le progrès technique, créent inévitablement des distorsions qui perturbent le fonctionnement de l'économie. Ces distorsions ne sont pas réductibles à des dysfonctionnements des marchés des biens ou du travail. Elles ne peuvent donc pas être éliminées ab initio en choisissant des institutions optimales. Pour autant, des restrictions au commerce international ne sont pas une solution car elles risquent de créer d'autres distorsions qui viennent s'ajouter aux premières. Des distorsions avant tout intérieures appellent des solutions intérieures. Pour explorer ces solutions, il faut retenir une analyse conçue pour étudier, non les propriétés des positions d'équilibre avant et après l'ouverture à l'échange, mais les caractéristiques d'un processus de transition dont le succès n'est pas assuré. Ce type d'analyse permet de mettre en évidence la nécessité d'introduire une forme d'inertie dans les mécanismes d'ajustement. Si une relative flexibilité des salaires est encore possible quand l'intensité du changement est limitée, une certaine viscosité est requise dans le cas contraire, et un accès facilité aux ressources financières externes est nécessaire. Ce résultat pourrait aider à formuler les choix institutionnels et organisationnels à mettre en oeuvre dans les économies qui veulent tirer avantage du commerce international et de la globalisation.

Chapitre 7. Le développement managérial à l'international

Gestion des Ressources Humaines Internationales, Éditions de Liaisons, Paris, 2008

Introduction I -Une approche stratégique §1 -Le DMI stratégique §2 -Les caractéristiques essentielles d'un programme de DMI efficace II -L'identification des cadres globaux §1 -La différence entre un cadre international et un cadre global §2 -Les caractéristiques des cadres globaux §3 -Un état d'esprit global : qu'est-ce que c'est ? §4 -L'utilisation des modèles de compétences en DMI §5 -Quatre exemples de méthodes d'identification/sélection de cadres globaux/à haut potentiel III -Le développement des cadres globaux §1 -Les théories d'apprentissage et leurs implications pour le DMI §2 -La formation §3 -L'éducation §4 -L'apprentissage actif §5 -La participation à des projets/équipes interfonctionnels et multiculturels §6 -Les affectations internationales §7 -La formation interculturelle §8 -Le coaching/mentorat §9 -Les autres initiatives de DMI CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 291 292 GRH INTERNATIONALE

Un traité aux répercussions continentales

Cap Aux Diamants La Revue D Histoire Du Quebec, 2013

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Ch. IV. Le recrutement et la sélection à l’international

Gestion des Ressources Humaines Internationales, 2008

Le recrutement et la sélection sont des activités dont dépend l'organisation pour acquérir les ressources humaines nécessaires à son fonctionnement et à l'atteinte de ses objectifs globaux. Il s’agit donc d’activités stratégiques : si une entreprise éprouve des difficultés à recruter des employés compétents pour gérer ses opérations internationales, elle peut voir sa stratégie globale compromise. Les politiques de recrutement et de sélection (ou de dotation) internationales ont pour objectif, soit d’attirer des employés étrangers pour travailler dans des organisations nationales du pays mère (comme le font régulièrement les organisations privées et publiques du Canada, du Royaume Uni, des Emirats Arabes Unis et en général les pays du Golfe Persique), soit de recruter et de sélectionner des nationaux du pays hôte (NPH) et des nationaux du pays tiers (NPT) pour travailler au siège ou dans les filiales des multinationales. Les principaux objectifs des politiques de recrutement international sont les suivants : 1. élaborer des moyens et des techniques qui permettent à l'organisation d´attirer un nombre suffisant de candidats internationaux qualifiés et motivés, 2. identifier les personnes susceptibles d'occuper les postes internationaux au meilleur coût possible et 3. augmenter le "vivier" de candidats internationaux au coût minimum en prévision des postes que l'organisation offrira dans le futur. Les entreprises qui recrutent dans un contexte international devront surmonter de multiples défis, tels que la méconnaissance des marchés du travail locaux, la difficulté d’attirer des candidats talentueux dans des pays où l’entreprise a peu de visibilité, la méconnaissance du système d’éducation local et des différentes qualifications, la variabilité des expériences et des qualifications des diplômés, compte tenu des différences nationales dans les structures des systèmes d’éducation (ex : les étudiants allemands obtiennent en moyenne leur diplôme à 27 ans, les français à 23), et les différences salariales et les différences dans les attentes quant à la rémunération. Les principaux objectifs des politiques de sélection sont de : 1. permettre à l’entreprise et à l’employé d’évaluer si le candidat possède les compétences et la motivation pour accomplir avec succès la mission proposée, 2. minimiser le risque d’échec et les coûts qui y sont associés, et 3. affecter les candidats dans des postes appropriés de façon à maximiser les intérêts de l’organisation et de l’individu. Dans un contexte international, les principaux défis rencontrés pendant l´étape de sélection concernent la détermination des critères et le choix des méthodes de sélection. La structure du chapitre. Ce chapitre se compose de trois parties. Dans les deux premières, nous étudions en détail, respectivement, les méthodes de recrutement et de sélection à l’international ainsi que les variations nationales dans leur utilisation, et nous présentons les pratiques favorisant la diversité. Notons que le recrutement et la sélection des différentes formes de Nationaux du Pays Mère (expatriés à court et à long terme, international commuters, frequent flyers, cadres globaux) est traitée dans le chapitre « Gestion stratégique des affectations internationales ». Dans la troisième partie, nous nous concentrons sur les stratégies globales de dotation utilisées par les multinationales globales.