Lean Management" ist "Heavy Management"! (original) (raw)

Kontrolle = Kommunikation"?: Kooperationsnetze und lean management

1995

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»Lean« und »agil« im Büro

2018

Dieser Bericht beruht auf den Ergebnissen des Forschungsprojekts »Lean im Büro-Neue Industrialisierungskonzepte für die Kopfarbeit und ihre Folgen für Arbeit und Beschäftigte«. Es wurde zwischen 2013 und 2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert und von uns am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung-ISF München e. V. durchgeführt. Das Projekt reiht sich ein in eine langjährige Forschungspraxis, in der wir die Veränderungen in der Arbeitsorganisation und die digitale Transformation der Angestelltenbereiche empirisch untersucht haben. Ein wichtiges Forschungsprojekt in diesem Kontext war das ebenfalls von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Forschungsprojekt »Offshoring und eine neue Phase der Internationalisierung von Arbeit-Konsequenzen für Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung« (Boes/Kämpf 2011), das die Veränderungen der Angestelltenarbeit im Kontext der Globalisierung zum Gegenstand hatte. Mit Blick auf den digitalen Umbruch bilden empirische Forschungsarbeiten in den laufenden Projekten »digit-DL-Digitale Dienstleistung in modernen Wertschöpfungssystemen. Neue Produktivitätspotenziale nachhaltig gestalten« (Förderung: Bundesministerium für Bildung und Forschung) und »WING-Wissensarbeit im Unternehmen der Zukunft nachhaltig gestalten. Beteiligungsorientierte Konzepte für die Arbeitswelt von morgen« (Förderung: Bundesministerium für Arbeit und Soziales) eine wichtige Grundlage unserer Ergebnisse und Überlegungen (vgl. z. B. Boes et al. 2016a, b, c). Unser Dank gilt zuallererst unseren Interviewpartnern in den Unternehmen sowie den zahlreichen Experten, die uns mit großer Offenheit und in oft sehr ausführlichen Gesprächen praktische Einblicke in die Veränderungen der Arbeitsorganisation im Büro und die Folgen für die Beschäftigten im Kontext der Digitalisierung gegeben haben. Einen speziellen Dank schulden wir den Unternehmensvertretern, Gewerkschaftsvertretern und Betriebsräten, die den Kontakt zu unseren Interviewpartnern vermittelt und diese Studie so erst möglich gemacht haben. Besonders bedanken möchten wir uns bei der Hans-Böckler-10 Vorwort Stiftung. Sie hat durch ihre finanzielle Förderung die materielle Grundlage für unser Forschungsvorhaben gelegt. Insbesondere Marc Schietinger haben wir hier für seine Unterstützung bei der Konzeption und für die kompetente Begleitung des Projekts zu danken. Die vielen Kolleginnen und Kollegen, am ISF München und anderswo, die unsere Arbeit in fruchtbarem Austausch begleitet haben, können hier nicht alle genannt werden. Hervorheben wollen wir zum einen die Mitglieder des Projektbeirats, die das Projekt mit großem Engagement und mit vielen instruktiven Anregungen begleitet haben, und zum anderen Katrin Gül, Kira Marrs, Elisabeth Vogl und Alexander Ziegler, die uns im ISF München immer wieder wertvollen Input gegeben haben. Und schließlich danken wir: Setareh Radmanesch, die als Studentin einen wichtigen Beitrag zum Projekt und zu diesem Bericht geleistet hat, Karla Kempgens, die dem Projekt ein grafisches Gesicht gegeben hat, sowie Rainer Bohn und Frank Seiß für ihr kompetentes Lektorat und die konstruktiven Hinweise.

Die Rolle der Personalführung im Lean Management

German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung, 1993

Die Lean Management-Strömung ist so umfassend, daß sie nicht nur die Produktions- und Entwicklungsplanung, Wettbewerbsstrategien, Technologiepolitik, Beziehungen zu Lieferanten und Abnehmern, sondern auch die Personalführung erfaßt. Bei näherer Betrachtung erweist sich die Nahtstelle zwischen Lean Management und Personalführung sogar als die erfolgskritische Schnittstelle bei der Umsetzung von Lean-Konzepten. Die Personalführung ist gefordert, ihren Standort innerhalb des Lean Management-Ansatzes abzuklären. Begreift sie ihre Rolle als die eines Schrittmachers, ergeben sich hieraus spezifische Konsequenzen für die Gestaltung eines fitneßförderlichen Führungssystems.

Implementierung als Erfolgsbasis des Lean Managements

1993

Jeder der Erfolgsfaktoren umfaßl wiederum eine ganu: Klasse von Instturnenlen des Lean Managements. Proaktives Management beispielsweise deckt nicht nur pr1lventive QuaJilJllSsicherung sondern auch vorbeugende InscandselZung (maintenancc) sowie die strategische Nutzung von ChancenpotentiaJen (LB. recyclinggcn:chle Produklgeswlung) ab. In ähnlicher Form verbirgt sich hinlCr "Prou,8orienticrung" eine Vielzahl von prozeß... bzw. aktivitltenbasiertcn GeswrungsansilZen wie LB. JuS! in Time, Marltel Driven QuaJilY, Simuhaneous Engineering, organisalorische Segmentierung oder fertigungs• bzw. moncagegcn:chle Konsttulction (vgl. Abb. 4) Hauptanliegen auf der theoretischen Ebene ist es zu kapieren. wie ein schlankes Unternehmen funktioniert. Wissenschaftler wollen insbesondere das spezifische Lean.Errolf;'geheimnis ergründen. Diverse PlausibilitlllsUheriegungen sprechen dafllr, daß das Erfolgsgeheimnis in der Ganzheillichkeil des KonzeplS liegt. Die Bausteine selbst können nicht das Spc:ziftkum des Ansatzes ausmachen. Sie sind durchweg älter als das Lean• Konz.ept selbst und im Prinzip einzeln alle bekannt. Wer das Lean-Konzept "chemisch" auf seine Elemente reduzieren will , wUrde mit uan PULl• PROZESSTEUERUNO (MllQ)