Benchmarking: Die Fehler der Praxis (original) (raw)

Das größte Problem im Benchmarking-Prozess: Das Original überflügeln

Benchmarking liegt im Trend. Keiner will zurückstehen, wenn es darum geht, sich an anderen zu messen, gute Lösungen ab- zukupfern, Erfolg erfolgreich zu kopieren. Doch in der Praxis stellt das noch junge Management-Werkzeug die Anwender vor immer neue Herausforderungen, von denen lediglich eine in der hierzulande schwierigen Informationsbeschaffung liegt. Harald Rau beschreibt die größten Probleme und stellt die wichtigsten Voraussetzungen zusammen, die Ihr Benchmarking-Projekt zum Erfolg führen.

Benchmarking - nur etwas für kreative Köpfe

Werkzeuge zwischen Kommunikation und Kultur Benchmarking ist gefährlich! Benchmarking ist ein Werkzeug der Veränderung, des strategischen Wandels. Benchmarking kann in einer Organisation in kurzer Zeit sämtliche bewährte Werte in Frage stellen, Erreichtes relativieren, die Einschätzung vermeintlich günstige Positionen korrigieren.

Benchmarking - schneller Erfolg ohne Reue

Sie wollten schon immer schneller sein, als Ihre Konkurrenten? Dann entdecken Sie mit diesem Beitrag Benchmarking als kreative, gestaltbare und sichere Arbeitstechnik für Ihre Organisation!

Key Accounter: Die besseren Benchmarker

Kommunikationsfähigkeit entscheidet – das ist die zentrale Botschaft für das Management des nächsten Jahrtausends. Der Endzeit hierarchischen Führungsstils ist nahe. Der Manager der Zukunft ist Kommunikator auf allen Ebenen, ist demokratischer Trainer, der Anregungen gibt und das Ohr nicht nur am Puls der Zeit sondern eben auch an dem der Mitarbeiter hat. Dafür benötigt er sensible Antennen, sicheres Fingerspitzengefühl und Instrumente, besser gesagt Werkzeuge, die ihn mit den relevanten Informa- tionen versorgen. Eines dieser Werkzeuge nennt sich Benchmar- king und beschreibt die gezielte Suche nach technologischer, ökonomischer, unternehmens- kultureller Spitzenleistung bei anderen Unter- nehmen mit dem Ziel die besten Verfahren zu übernehmen, in die eigene Betriebswelt zu integrieren.

Das Gequake über die Praxis

1953

Dann: Die Einkommenspyramide ist gar keine Pyramide, sondern ein Giebel, der oben sehr spitz zuläuft, weil es nur wenige Spitzengehälter gibt. Sogar wenn, was absurd ist, die Bürokraten ein Fünftel und die Arbeiter vier Fünftel stellen würden, wäre das „Volumen der Spitze“ sehr gering. Selbst wenn ihr Durchschnittsvolumen das Doppelte des Lohns der vier Fünftel ausmachen würde (was hieße, maximal 15 oder 20 Mal höher als dieser Gesamtlohn), betrüge die „abgepresste“ Mehrarbeit (da eben diese Angestellten nur dazu da wären, Däumchen zu drehen) nur zehn oder fünfzehn Prozent des Gesamtprodukts. Der Lebensstandard, einmal die Bürokratie beseitigt, würde kaum spürbar steigen, oder anders gesagt, die Arbeitszeit würde um bloß eine Stunde reduziert. Ist das wirklich so schwer zu verstehen? Die Revolution wird sicherlich nicht für „Seniors letzte Stunde“ [MEW 23, S. 237] gemacht, sondern für den ganzen Tag, was heißt: das ganze Leben, etwas, was die Dummköpfe „Freiheit“ nennen. Das Proletariat, das die Revolution bloß macht, um die Giebelspitze zu kappen, wäre jedenfalls eins mit der denkbar niedrigsten „Bewusstheit“. In Russland, wo die Akkumulation des Kapitals, statt in 100 Jahren wie im Westen, in 10 Jahren geschafft werden musste, war dies ohne lange Arbeitszeiten und hohem Mehrwert nicht zu machen: Keine Übergangsökonomie kann dem entrinnen, und wenn es nicht nur um den Übergang Feudalismus - Kapitalismus, sondern gar um die Transformationsperiode Kapitalismus - Sozialismus gegangen wäre, hätten die Anstrengungen noch vervielfacht werden müssen. Aber das hätte gar nicht angepackt werden können, ohne dass das Proletariat im Westen das superakkumulierte Kapital zumindest in Europa, das schon in die hartnäckig sich dem Ableben widersetzende Phase der kapitalistischen Warenproduktion eingetreten war, in die eigene Hand genommen hätte; seit 1917 weiß das jedes Kind.