Quandt-Dynastie: Erben ohne Fortune (original) (raw)

Still sind die Tage in Bad Homburg. Eine Schläfrigkeit liegt über den videoüberwachten Villen, die hart ans Trübselige grenzt. Ackerflächen prägen das Bild in der schmalen Straße "Am Pilgerrain". Leicht zurückgesetzt ein Bungalow-Ensemble aus graubraunem Stein, mit vielen Fenstern, deren Sonnenblenden den Blick ins Innere verstellen.

Hinter den diskreten Fassaden wird Industriegeschichte geschrieben. Hier befindet sich das Machtzentrum der Quandt-Dynastie. Hier, in der verträumten Kleinstadt unweit des Bankenzentrums Frankfurt, plante Firmenpatriarch Herbert einst die Rettung vonBMW . Und hier sind auch in diesen Monaten Entscheidungen zu treffen über Milliarden von Euro, die zigtausende Beschäftigte und Anleger berühren.

Zwei Weichenstellungen stehen an, die über die Zukunft des Quandtschen Riesenreichs entscheiden:

Mehr als ein Jahrhundert lang prägten die Quandts die deutsche Wirtschaft. Zu ihrem Reich zählten einst Beteiligungen am Autokonzern Daimler-Benz, an Milupa, Medima und Mauser. Und noch immer umfasst der Besitz des Clans geschätzte 20 Milliarden Euro.

Die Erben nennen rund die Hälfte an BMW ihr Eigen und betreiben eine Vielzahl kleinerer Engagements, etwa bei den Chipkartenfirmen Datacard und Gemplus oder beim Sonnenprofiteur Solarwatt.

Doch das Imperium der reichsten und bedeutendsten Wirtschaftsdynastie deutscher Provenienz bröckelt. Seit dem Tod des Magnaten Herbert Quandt 1982 hat die Familie keine Unternehmerpersönlichkeit mehr hervorgebracht, die mit zupackender Hand das Erbe zusammenhält.

Den Nachkommen mangelt es an Weitsicht und Gespür für Zukunftsmärkte - eben an jenen Eigenschaften, dank derer die Vorfahren den gigantischen Industriebesitz anhäufen konnten.

Vater Herbert hatte den Familienschatz noch zu Lebzeiten unter den sechs Kindern aus drei Ehen aufgeteilt. Er verfügte, dass Susanne und Stefan ihren jeweils eigenen Konzern bekamen. In der Führung von Altana und Delton sollten sie ihr unternehmerisches Geschick beweisen.

Die zwei Geschwister mühen sich redlich, aber ohne große Fortune. Vieles deutet darauf hin, dass es Delton und Altana ähnlich ergehen wird wie dem Varta-Konzern, den Herbert Quandt einst seinen Kindern Sonja (54), Sabina (53) und Sven (49) übereignet hatte - und von dem wenig mehr als eine Knopfzelle geblieben ist.

Ausverkauf in Hannover

Der Fall Varta oder: Der Ausverkauf

Sven Quandt trinkt heute schwarzen Tee ("eine Ausnahme"), sonst nur Wasser. Der knapp zwei Meter große, schlanke Mann mit den kurzen grauen Haaren trägt dunkelblaues Tuch, eine blaue Krawatte mit Streifen, eine randlose Brille mit blauen Bügeln. Zwei Handys und ein Laptop, die er neben sich platziert hat, vermitteln den Eindruck von Unabkömmlichkeit.

Man könnte ihn für einen Investmentbanker oder Unternehmensberater halten. Dass er schon siebenmal die Rallye Paris-Dakar gefahren ist und ihm der "Playboy" eine Wüstengeschichte ("Der Sand-Mann") widmete, erscheint so weit weg wie die glorreiche Zeit, als der Hannoveraner Batteriehersteller Varta noch den Kern Quandtschen Industriebesitzes bildete. "Varta war das Mutterschiff", sagt Sven.

Als Herbert Quandt seinen drei Kindern aus zweiter Ehe 1978 die Varta-Mehrheit vermachte, konnte er nicht ahnen, dass die Technologie für Auto- und Gerätebatterien bald ausgereizt sein würde. Während sich die Wettbewerber zu Giganten zusammenschlossen, fiel Varta immer weiter zurück.

Die Nachkommen hätten die mageren Gewinne reinvestieren und sich zu einer Vorwärtsstrategie samt Kapitalerhöhung durchringen müssen. Doch es fehlte ihnen offenkundig an einer einheitlichen Willensbildung und an Entschlusskraft.

Sabina, die in den USA weilte, pochte auf hohe Dividenden. Für Schmuckhändlerin Sonja hingegen war Varta eine Herzensangelegenheit. Bei Firmenjubiläen verschenkte sie Silbertabletts und Grußkarten mit selbst verfassten Gedichten. Sven versuchte sich als Unternehmer: "Ich war operativ tief drin", sagt er, "habe selbst die Kunden besucht."

Es nützte nichts: Varta rutschte in die Verlustzone. Im Jahr 2000 stieg die DeutscheBank als Hauptinvestor ein. Sabina versilberte ihre Anteile für rund 40 Millionen Euro, Sonja und Sven blieben über eine Zwischengesellschaft mit gut 20 Prozent beteiligt.

Zwei Jahre später wurden die Sparten Auto- und Gerätebatterien einzeln an US-Wettbewerber weitergereicht. Der Ausverkauf dürfte Sonja und Sven je rund 60 Millionen Euro eingebracht haben. Lediglich das Geschäft mit Mikrobatterien (Umsatz: 130 Millionen Euro) ist heute noch in deutscher Hand. Sven und Sonja halten Anteile an der Mini-Varta, und sie gehören dem Aufsichtsrat der Varta-Holding an, die sich unter anderem um Pensionsverpflichtungen und Werkswohnungen kümmert.

Sonst gehen die Geschwister getrennte Wege: Sonja führt das Silberwarengeschäft Vogelsang nahe der hannoverschen Oper. Sven arbeitet als sein eigener Vermögensverwalter, kauft und verkauft Firmen, mal eine für Autositze, mal eine für Fertigungssteuerung oder Hafengerätschaften. Und er hält diverse Beiratsmandate, etwa bei der Hamburger Privatbank Wölbern. Sein Mittelpunkt ist das Städtchen Trebur bei Frankfurt; dort residiert auch seine Motorsportfirma X-Raid.

Eines seiner Kinder, da ist sich der Quandt-Nachfahre ganz sicher, wird Unternehmer werden. Sein 23-jähriger Sohn hat bereits eine eigene Internetfirma gegründet, mit weniger als 1000 Euro Startkapital. "Nicht schlecht", findet der stolze Vater, "zum Lernen ist das super."

Bad Homburger Notoperation

Der Fall Altana oder: Die Notoperation

Während Sabina, Sonja und Sven mit Varta eine renommierte Marke geerbt hatten, entfiel auf die Halbschwester Susanne (aus der dritten Ehe ihres Vaters) die damals völlig unbekannte Altana AG - und gerade dieses zusammengewürfelte Kunst-Werk sollte sich zunächst als Glücksfall erweisen.

In die 1977 gegründete Firma hatte Herbert Quandt alles mögliche hineingepackt - Kindernahrung (Milupa), Parfüms (Mouson) und Medikamente. Ein eher dröger Verbund, der erst zu pulsieren begann, als Nikolaus Schweickart (62) 1990 den Vorstandsvorsitz übernahm. Er konzentrierte sich auf Pharma und Chemie, und er hatte riesigen Erfolg mit dem Magenmittel Pantoprazol (kurz: Panto).

1994 kam Panto auf den Markt, seither reiht sich ein Gewinn- und Umsatzrekord an den nächsten. Allein in den Jahren 2000 bis 2005 kassierte Susanne Klatten mehr als 330 Millionen Euro an Dividenden.

So schön die Zahlen sind, so schlecht ist der Konzern für die Zukunft gerüstet. Rund 40 Prozent der Erlöse von 3,3 Milliarden Euro macht Altana mit Panto, der Anteil am Jahresüberschuss liegt noch viel höher. Aber der Renditerausch wird nicht mehr lange anhalten. Die Panto-Patente laufen in Deutschland 2009 und in Amerika 2010 aus; dann brechen Umsatz und Gewinn brutal ein.

Ein Nachfolgeprodukt gibt es nicht. Das Medikament Venticute blieb 2001 in der Entwicklung stecken. Das neue Asthmamittel Alvesco schaffte vergangenes Jahr gerade mal acht Millionen Euro Umsatz. Und das Atemwegspräparat Daxas erlitt einen schweren Rückschlag: Der US-KonzernPfizer ließ im letzten Sommer die Entwicklungskooperation mit Altana platzen, Monate später musste Schweickart den europäischen Zulassungsantrag für Daxas zurückziehen.

Die Börsianer haben die Forschungskrankheit der Altana bitter bestraft. Der Aktienkurs sackte 2002 ab; nach dem Allzeithoch von 64,50 Euro dümpelt er jetzt bei nur noch 48 Euro. Schweickart indes beharrte auf der Selbstständigkeit der Altana. Während sich ringsum Pharmakolosse formierten, setzte er darauf, dass die kleine Altana (Pharmaerlös: 2,4 Milliarden Euro) die milliardenteure Forschung aus eigener Kraft stemmt.

Eine Fehleinschätzung, die Klatten nicht korrigierte. Wirkten die hohen Dividenden wie Baldrian? Oder fehlte es ihr an Durchsetzungskraft gegenüber dem selbstbewussten Schweickart?

Geld statt Gesellinnenstück

Fest steht: Auf die Rolle der Unternehmerin hat sich Klatten nur theoretisch vorbereitet. Sie machte eine Lehre als Werbekauffrau, studierte Betriebswirtschaft und absolvierte Praktika bei zwei Banken, bei McKinsey und im Regensburger Werk von BMW.

1989 heuerte die 27-Jährige als Assistentin der Geschäftsführung im Verlagshaus Burda an, doch noch ehe sie wirklich Berufserfahrung sammeln konnte, zog sie sich ins Private zurück: Die Milliardärin heiratete im Mai 1990 den damaligen BMW-Ingenieur Jan Klatten (51) und widmete sich fürderhin den drei Kindern, die in den 90ern zur Welt kamen.

Um das anvertraute Erbe kümmert sich die Altana-Mehrheitsaktionärin nur als Aufsichtsrätin; ab 1993 als einfaches Mitglied, seit 1996 ist sie stellvertretende Leiterin des Gremiums. Sie erscheint regelmäßig zu den Sitzungen, packt ihre Aktentasche mit den Unterlagen aus und mischt sich ansonsten nicht groß in die Debatte ein. "Meist stellt sie Verständnisfragen", berichtet ein Aufsichtsrat, "die wichtigen Dinge hat sie schon vorher mit Schweickart geklärt."

Ohne den Altana-Patriarchen Schweickart läuft wenig in der stilvoll eingerichteten neuen Zentrale in Bad Homburg. Bei den Mittagessen nach Aufsichtsratssitzungen thront er in der Mitte des lang gezogenen Tisches, seine Großaktionärin sitzt ihm gegenüber, ihr zur Seite Aufsichtsratschef Justus Mische (68). Per Knopfdruck dirigiert Schweickart die Speisenfolge; hat er es eilig, fällt schon mal das Dessert aus.

Nur langsam emanzipiert sich Klatten von Mr. Altana, im Großen wie im Kleinen. Beim Bau der neuen Zentrale intervenierte sie, weil ihr das pilzförmige Vordach zu weit in die Landschaft ragte.

Als im Aufsichtsrat der Vertreter der leitenden Angestellten anmerkte, warnende Stimmen über die Schwäche der Pharmasparte habe es intern schon früher gegeben, bohrte sie nach. Schweickart wollte die Chemiezentrale nach Bad Homburg holen - die Abteilung bleibt in Wesel.

Die Befreiung vom Übervater kommt jedoch zu spät. Vor einigen Monaten mussten Schweickart und Klatten eingestehen, dass Altana in seiner jetzigen Form nicht bestehen könne. Noch im laufenden Jahr wandelt sich die Chemiesparte in ein börsennotiertes Unternehmen; für den Pharmabereich sucht GoldmanSachs zunächst einen Partner, am Ende steht wohl der Verkauf.

Ein schwieriger Job für die Investmentbanker. Nach den Forschungsfehlschlägen und angesichts des näher rückenden Patent-Endes von Panto verliert Altana zusehends an Attraktivität. Viele potenzielle Interessenten haben schon abgewinkt.

Mag sein, dass der PillenrieseNovartis den deutschen Pharmamittelständler für ein paar Milliarden Euro übernimmt. Möglich auch, dass der Name Altana erhalten bleibt, weil die neue Chemiefirma in den Mantel der Holding schlüpft.

So oder so: Das Herzstück der Altana geht verloren. Susanne Klatten hat mit dem Konzern jede Menge Geld verdient, ihr unternehmerisches Gesellinnenstück aber hat sie nicht abgeliefert.

Zwischen Spielwiese und Sparsamkeit

Der Fall Delton oder: Die Spielwiese

Die Geschwister Susanne und Stefan schwimmen im Geld, und dennoch üben sie sich in ungewöhnlicher Bescheidenheit. Klar, beide besitzen ein Haus in Kitzbühel, aber während sich die Society-Gemeinde zum Après-Ski verabredet, geht Susanne mit Mutter Johanna in die Dorfkirche zur Christmette.

Meist schlicht gekleidet und spärlich geschmückt, ist Susanne Klatten der Gegenentwurf zur schrillen Hotelerbin Paris Hilton. Sie lebt zurückgezogen in ihrer Schwabinger Gründerzeitvilla, das Schwimmbad hinter dem Haus. Klatten steuert ihren BMW X 5 selbst, fliegt Lufthansa statt Privatjet.

Auch Bruder Stefan liebt den geräuschlosen Auftritt. Er wohnt im obersten Stockwerk eines Frankfurter Apartmenthauses auf rund 200 Quadratmetern, mit Balkon und Galerie. Seine Hochzeit im vergangenen Herbst feierte er mit nur ein paar Dutzend Gästen im spießbürgerlich-gediegenen Restaurant "Erbprinz" in Ettlingen.

Was sonst die Boulevardblätter füllen würde, blieb diesmal unbemerkt: Seine erste Tochter mit der Softwareingenieurin Katharina kam Silvester zur Welt.

Den fast manischen Wunsch nach Schutz des Privaten und den Hang zur Sparsamkeit hat Mutter Johanna (79) den Geschwistern vermittelt. Die alte Dame versucht bis heute, ihre Einkäufe selbst zu erledigen, und sie freut sich diebisch, wenn es ihr gelingt, bei Karstadt Bad Homburg ein paar Schnäppchen zu ergattern.

Und noch eines hat die gestrenge Mutter ihrem Nachwuchs eingebläut: Der ererbte Reichtum ist kein Freibrief für Müßiggang. "Mit preußischer Disziplin und Strenge gegen sich selbst", so ein Wegbegleiter der Quandts, seien die Kinder erzogen worden.

Der Sohn, der erst 16 Jahre alt war, als der Vater starb, nahm sich die Ermahnung besonders zu Herzen. Gehorsam bereitete sich Stefan auf seine Rolle als Industrieller vor: Nach Wehrdienst und Wirtschaftsingenieur-Diplom verdingte er sich als angestellter Manager.

Zunächst arbeitete er ein Jahr als Berater bei der Boston Consulting Group (BCG) in München. Dann zog es ihn zum familieneigenen Chipkartenkonzern Datacard, erst in die USA, später nach Hongkong, wo er die Marketingverantwortung für den Asien-Pazifik-Raum trug.

Nach drei Jahren Auslandsaufenthalt kehrte Quandt zurück in seine Heimatstadt Bad Homburg. Jetzt endlich, so erinnert sich ein Gefährte, "wollte sich Stefan als Unternehmer beweisen" - in seiner eigenen Delton AG. Doch es dauerte noch eine Zeit lang, bis Quandt den Befreiungsschlag wagte.

Logistik-Deal als Fehlgriff

Erst 1999, als die alte Garde von der Firmenspitze abtrat, übernahm der damals 33-Jährige die Leitung des Aufsichtsrats. Gleichzeitig machte er Berndt-Michael Winter (52) zum Delton-Chef, dem er seither nahezu bedingungslos vertraut.

Dem Duo Quandt/Winter wurde schnell klar, dass es mit Delton so nicht weitergehen konnte. Unter dem Dach der mäßig profitablen Holding agierten Firmen unterschiedlichster Sparten, von Herrenhemden über Batterieladegeräte bis hin zu Logistik, Haushaltsfolien und homöopathischen Heilmitteln. Ein tragfähiges Konzept für den Cocktailkonzern ließ sich nicht erkennen.

In dieser Situation entsann sich Quandt seines Vertrauten Martin Köhler (48), den er aus BCG-Tagen kannte. Köhler und sein Team gaben nach eingehender Analyse des Delton-Portfolios unter anderem den Rat, die defizitäre Modesparte abzustoßen - was später auch geschah.

Indes gehörte es nicht zur BCG-Empfehlung, in die Logistik einzusteigen. Dies hatte Quandt allein für sich entschieden. Erst übernahm er die MicrologAG , dann warf er ein Auge auf die Firma ThielLogistik . Mehrere Delton-Aufsichtsräte warnten, in den Sitzungen des Gremiums wurde lautstark diskutiert. Aber Quandt war nicht zu bremsen. 2002 kaufte er gut die Hälfte der Thiel-Aktien.

Der Deal entpuppte sich als Fehlgriff. Das Unternehmen ist zu klein, um im Wettbewerb mit weltweit agierenden Konkurrenten punkten zu können. Abgesehen von wenigen Thiel-Untergesellschaften profiliert es sich aber auch nicht als Spezialist.

2003 tauschten Quandt und Winter das gesamte Topmanagement aus. An die Stelle des Gründers und Vorstandsvorsitzenden Günter Thiel (53) trat Klaus Eierhoff (52). Der rettete das Unternehmen vor der drohenden Insolvenz.

Streit unter Alphamännchen

Gleichwohl hatte Quandt mit Eierhoff den falschen Mann geholt. Der Ex-Bertelsmann-Manager trat sehr selbstbewusst auf, er verbat sich jeglichen Versuch von Holdingchef Winter, sich in das Geschäft der Thiel Logistik einzumischen. Eine Attitüde, die Winter nicht ertragen konnte. Folglich gerieten "die beiden Alphamännchen" (ein Delton-Aufsichtsrat) ständig aneinander.

Als dann die Presse auch noch spekulierte, Thomas Middelhoff (52) wolle seinen früheren Bertelsmann-Kollegen in die Karstadt-Leitung hieven, war für Stefan das Maß voll. Wer für Quandt arbeite, habe loyal zu sein, monierte er.

Eierhoff beteuerte, er wolle nicht wechseln, aber der Riss war nicht mehr zu kitten. Im Sommer 2005 ging der Thiel-Chef. Wenig später räumte Winter fast die gesamte zweite Managementebene leer.

Die Lücke, die Eierhoff und sein Trupp hinterließen, überbrückte Quandt auf eher unkonventionelle Weise: Er beauftragte Winter, neben seinem Job als Delton-Chef die operative Leitung von Thiel Logistik zu übernehmen. Die Sinnhaftigkeit der Personalie will sich nur schwer erschließen, versteht sich doch Finanzfachmann Winter auf Logistik so gut wie ein Brummifahrer auf Bilanzkosmetik.

Heute steht Quandt vor einem Fiasko. Die Thiel-Aktie, für die er bis zu 25 Euro bezahlt hatte, ist derzeit auf unter 3,50 Euro abgesackt. Mit 1,8 Milliarden Euro repräsentiert die Logistik rund drei Viertel des Delton-Umsatzes - und bringt nur Verluste ein. 2005 betrug das Defizit 53 Millionen Euro. Immerhin konnte Thiel im ersten Quartal dieses Jahres in die Gewinnzone zurückkehren.

Inzwischen gibt es ernsthafte Interessenten wie die DeutschenPost und Schenker, die Thiel ganz oder in Teilen kaufen wollen. Doch mit einem Thiel-Verkauf wären die Probleme längst nicht gelöst. Auch die Firma Ceag, die Ladegeräte für Mobiltelefone fertigt und zu 75 Prozent Delton gehört, bereitet wenig Freude. Branchenkenner behaupten, Winter wolle Ceag nach China verkaufen.

Delton bestünde dann nur noch aus zwei Teilen: der profitablen Pharmafirma Heel, die 2004 gerade mal einen Umsatz von 126 Millionen Euro auswies, und dem angeschlagenen Folienhersteller Cedo (Umsatz 2004: 181 Millionen Euro). Eine bittere Bilanz für den Milliardenerben, der so gern den erfolgreichen Konzernchef gegeben hätte.

Des Pudels Kern

Der Fall BMW oder: Des Pudels Kern

Varta zerschlagen, Altana gespalten, Delton vor dem Ausverkauf - was bleibt vom Milliardenimperium der Quandts?

Vor allem: BMW.

Anno 1959 hatte Herbert Quandt knapp die Hälfte der BMW-Aktien übernommen und so die sieche Firma vor der Pleite bewahrt. Mit einem untrüglichen Gespür für unternehmerische Talente setzte er Eberhard v. Kuenheim (77) ans BMW-Lenkrad. Innerhalb von knapp drei Jahrzehnten chauffierte v. Kuenheim den Autohersteller in die internationale Spitzengruppe.

Doch dann patzte der Wundermanager. Der Kauf des britischen Rover-Konzerns - v. Kuenheim stand zu jener Zeit dem BMW-Aufsichtsrat vor -, mündete in ein Desaster. 1999 gefährdeten die milliardenhohen Rover-Verluste die Existenz der gesamten BMW-Gruppe.

Die Familie beschloss in enger Abstimmung mit v. Kuenheim die Abberufung von BMW-Chef Bernd Pischetsrieder (58) und Entwicklungsvorstand Wolfgang Reitzle (57). Ein Jahr später wurde das Rover-Abenteuer beendet.

Die schmerzhafte BMW-Episode belegt eine Stärke der Quandts: Wenn es darauf ankommt, hält die Familie zusammen, dafür sorgt schon "Königin Mutter", wie Johanna Quandt in ihrem Umfeld gern tituliert wird.

Aus dem Aufsichtsrat von BMW ist Johanna im Mai 1997 ausgeschieden. Die Familie wird heute in dem Gremium von den beiden Kindern vertreten, wobei Susanne Klatten zwar an allen Sitzungen teilnimmt, sich aber nicht sonderlich einbringt. Bruder Stefan hingegen ist als stellvertretender Vorsitzender und Präsidiumsmitglied recht aktiv.

Die geschlossen auftretenden Hauptaktionäre sind für das Autohaus von unschätzbarem Wert. Sie sorgen für Stabilität. Und auch die Familie zieht einen hohen Nutzen aus ihrem Autoengagement. Seit das Rover-Debakel beendet ist, entwickelt sich der 47-Milliarden-Euro-Konzern blendend.

Der geschäftliche Erfolg erleichtert vieles. So müssen sich die Kinder nicht um die Steuerlast sorgen, die beim Tod der Mutter anfiele. Rund eine halbe Milliarde Euro würde die Staatskasse im Erbfall einziehen, schätzt ein Experte. Für den Durchschnittsbürger viel Geld - für die Quandts nicht: Allein für 2005 flossen an Johanna, Susanne und Stefan mehr als 180 Millionen Euro BMW-Dividenden.

Macht Geld allein glücklich?

Der Fall Seedamm oder: Macht Geld allein glücklich?

Definiert man Reichtum nach dem Börsenwert von Unternehmensbeteiligungen, dann sind die Quandts heute wohlhabender als jemals zuvor. Doch dieses schlichte Maß wird dem Selbstverständnis der Vorfahren nicht gerecht.

Emil Quandt, Begründer des Imperiums, sein Sohn Günther und der Enkel Herbert haben Konzerne aufgebaut, sie standen häufig selbst an der Spitze ihrer Firmen, haben Jobs geschaffen und Technologien vorangetrieben.

Ihre Nachfolger in der vierten Generation tun nichts von alledem. Sie sind Meister im Laufenlassen. Wenn die Familie etwas Neues entwickeln soll, wie bei Altana und Delton, "dann fehlt ihr das Geschick und der Mut", sagt ein Quandt-Intimus.

Das Denken der Quandts wird bestimmt von der Sehnsucht nach Normalität. Sie wollen eine bürgerliche Familie sein, in einer glamourfreien Zone. Hin- und hergerissen zwischen preußischem Vorwärtsdrang und der Vorliebe für die zweite Reihe, geraten sie oft in eine Zwischenwelt: Weder mögen sie sich komplett heraushalten, noch können sie unmittelbar Einfluss ausüben.

Mit dieser Einstellung kann der große Wurf kaum gelingen, sie taugt bestenfalls zum Betrieb einer Vermögensbewahrungsanstalt. Stefans und Susannes Cousinen, die fünf Töchter ihres Onkels Harald sind genau diesen Weg gegangen. Sie haben ihr Geld in Fonds eingebracht und kassieren ordentliche Renditen. That's it.

Auch Johanna, Stefan und Susanne legen ihre Barschaft recht rentierlich in der familieneigenen Geldsammelstelle an - der Seedamm Vermögensverwaltung GmbH. In dem Family Office spielt Claus-Michael Denk (54) eine wichtige Rolle. Der selbstständige Jurist gilt als enger Vertrauter von Stefan Quandt und seiner Mutter, er ist in fast jede maßgebliche Entscheidung mit eingebunden.

Geleitet wird die Seedamm Vermögensverwaltung seit 1991 vom ehemaligen Bertelsmann- und KPMG-Mitarbeiter Johannes Fritz (51). Ein unscheinbarer Mann mit Nickelbrille und Anzug von der Stange. Typ: Sparkassendirektor.

Der scheue Herr Fritz hat sein Büro im Günter-Quandt-Haus, hinter den Sonnenblenden, in Sichtweite der Wiesen und Ackerfrüchte. Dort, wo sich dem Betrachter der Eindruck von Ruhe und Gelassenheit aufdrängt - während es im Inneren brodelt und braust.

Quandt: Die Chronik einer Dynastie

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Quandt-Töchter: Nicht ohne meine Schwestern