Stellhebel für mehr Produktivität: Benchmarking identifiziert Potenziale zur Steigerung der Produktivität (original) (raw)

Benchmarking - nur etwas für kreative Köpfe

Werkzeuge zwischen Kommunikation und Kultur Benchmarking ist gefährlich! Benchmarking ist ein Werkzeug der Veränderung, des strategischen Wandels. Benchmarking kann in einer Organisation in kurzer Zeit sämtliche bewährte Werte in Frage stellen, Erreichtes relativieren, die Einschätzung vermeintlich günstige Positionen korrigieren.

Fertigungstiefe als Stellhebel für die Produktivität

ATZproduktion

Die aktuelle wirtschaftliche Situation zwingt Unternehmen, nach Stellhebeln zur Erschließung von Produktivitätsreserven Ausschau zu halten. Bislang haben dazu viele Firmen, insbesondere auch Fahrzeughersteller und-zulieferer, auf eine Reduzierung ihrer Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing gesetzt. Analysen des Fraunhofer ISI zeigen aber, dass Betriebe mit einer hohen Fertigungstiefe eine überlegene Produktivität aufweisen. Vor diesem Hintergrund gilt es, Outsourcing-Maßnahmen kritisch zu reflektieren und gegebenenfalls strategisches Insourcing zu prüfen. MANAGEMENT ATZproduktion 05-06I2009 Jahrgang 2 52 Produktionsplanung Download des Beitrags unter www.ATZonline.de Read the English e-magazine.

Key Accounter: Die besseren Benchmarker

Kommunikationsfähigkeit entscheidet – das ist die zentrale Botschaft für das Management des nächsten Jahrtausends. Der Endzeit hierarchischen Führungsstils ist nahe. Der Manager der Zukunft ist Kommunikator auf allen Ebenen, ist demokratischer Trainer, der Anregungen gibt und das Ohr nicht nur am Puls der Zeit sondern eben auch an dem der Mitarbeiter hat. Dafür benötigt er sensible Antennen, sicheres Fingerspitzengefühl und Instrumente, besser gesagt Werkzeuge, die ihn mit den relevanten Informa- tionen versorgen. Eines dieser Werkzeuge nennt sich Benchmar- king und beschreibt die gezielte Suche nach technologischer, ökonomischer, unternehmens- kultureller Spitzenleistung bei anderen Unter- nehmen mit dem Ziel die besten Verfahren zu übernehmen, in die eigene Betriebswelt zu integrieren.

Benchmarking: Die Fehler der Praxis

Trendsetter sind längst auf den Zug aufgesprungen, haben sich mit Begeisterung auf das vermeintlich neue Werkzeug Benchmarking gestürzt. Einige Unternehmen riefen in den letzten Monaten gar selbständige Abteilungen ins Leben, schicken “Benchmarker” ins Rennen, um ihre Kennzahlen zu optimieren. Die Volkswagen AG gehört dazu. Aber auch in vielen anderen Unternehmen Europas hat die Arbeitstechnik Einzug gehalten – brav nach dem Vorbild amerikanischer Pioniere wie der Xerox-Corporation oder IBM in Rochester. Porsche zum Beispiel vergleicht sich mit dem Waagen- Produzenten Mettler Toledo in Albstadt und ein Hersteller von Leiterplatten lernt von einem Großkonditor und dessen Pralinenverpackung. Doch in der Praxis gilt nach wie vor: Viele Projekte, viele Studien verschwinden in der Schublade, verlaufen im Sande. Das strategische Instrument Benchmarking scheitert. Der vielleicht wichtigste Grund dafür: Der Faktor Zeit wird unterschätzt. Benchmarking ist nur dann erfolgreich, wenn die Anwender gelernt haben, schnell und flexibel zu reagieren. Hier die vier häufigsten Benchmarking-Fallen für Praktiker.

Benchmarking - schneller Erfolg ohne Reue

Sie wollten schon immer schneller sein, als Ihre Konkurrenten? Dann entdecken Sie mit diesem Beitrag Benchmarking als kreative, gestaltbare und sichere Arbeitstechnik für Ihre Organisation!

Wie sinnvoll ist Benchmarking zur Bewertung des Vermarktungserfolgs auf landwirtschaftlichen Rohstoffmärkten?

Jahrbuch der österreichischen Gesellschaft für Agraökonomie

Mit zunehmenden saisonalen Preisausschlägen hat die Bedeutung der Getreide-und Rapsvermarktung für landwirtschaftliche Betriebsleiter-Innen in den letzten Jahren zugenommen. In der landwirtschaftlichen Beratungspraxis schlägt sich diese Entwicklung in der Erstellung von Benchmarks zur Bewertung des Vermarktungserfolges nieder. Die Aussagen dieser Analysen sind allerdings fraglich, wenn der Zufall das Benchmarking wesentlich beeinflusst. In diesem Beitrag wird gezeigt, dass diese Hypothese nicht von der Hand zu weisen ist. Viele der Betriebe erreichen nicht einmal das Ergebnis, das sich bei rein zufälliger Vermarktung einstellen würde.

Was kann der Apfel von der Birne lernen, oder wozu brauchen Unternehmen Benchmarking?

Sonderforschungsbereich 504 …, 1999

Benchmarking? ** Der vorliegende Beitrag ist der Frage gewidmet, warum das Benchmarking derzeit einen ungeheuren Aufschwung erlebt. Es wird zum einen eine mögliche Erklärung vorgestellt, in der Benchmarking als Fortführung und Weiterentwicklung klassischer Managementkonzepte betrachtet wird. Durch eine Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Benchmarkings mit dem Konzept des "Scientific Management" von Taylor wird gezeigt, dass Benchmarking ein attraktives Managementinstrument darstellt. Die Analyse lässt deutlich werden, dass das Rationalisierungspotenzial des Benchmarkings nicht wie noch bei Taylor auf der Ebene einzelner Tätigkeiten ansetzt. Es geht nun um ganze Prozesse und Prozessketten. Mit Hilfe des Rationalisierungsinstruments Benchmarking soll jetzt auch das mittlere und obere Management erschlossen werden. Doch trotz aller Rationalität, die Benchmarking als Methode attestiert werden kann, lässt sich die zunehmende Verbreitung dieses Konzepts allein dadurch nicht ausreichend plausibel erklären. Zum Beispiel wird nicht einsichtig, welche Motivation die (Branchen-)Besten haben, sich als Benchmark zur Verfügung zu stellen. Eine mögliche Erklärung für dieses Verhalten ist, dass es sich beim Benchmarking um eine Methode handelt, mit der Preis-und Qualitätswettbewerb emuliert wird und mit der insofern die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöht werden kann.