Om hur företagen definitivt tröttnar på krånglandeleverantörer och om fältropet One Stop Shopping. (original) (raw)

Pionjärerna

Innehåll

Kapitel 9

Telefoni sågs länge som ett av de områden där man inte konkurrerade. En telefonledning hade dragits till ens bostad, ofta långt innan man flyttade in. Skulle en konkurrent alltså dra en annan ledning vid sidan av den gamla? Inte byggde man heller alternativ järn­vägsräls eller alternativa elnät.

Inom teleområdet fanns dock en särskild faktor: ny alternativ teknik utvecklades hela tiden. I USA blev MCI Communications framgångsrikt genom att använda egna radiolänknät i kon­kurrens med AT&T:s trådnät. Utveck­lingen av optofiber gav ett ännu mer kraftfullt alternativ – i fiberkablar var kapaciteten så enorm att det verkade självklart att många delade på den.

Även här hörde Televerket till före­gångarna: I september 1979 inleddes de första fältproven med en optokabel mellan stationerna Fredhäll och Äppel­viken i Stockholm, en sträcka på 3,5 kilometer; i februari 1981 togs kabeln i reguljärt i bruk, som den första i världen.

En annan faktor hos teleoperatörerna i världen var att prissättningen var av Robin Hood-typ – utan koppling till de faktiska kostnaderna. Till exempel användes överskott från utlandstrafiken till att täcka underskott från lokal- och glesbygdstrafik.

”Sammantaget var detta ett ’inbjud­ningskort’ för konkurrenter. De kunde dra nytta inte enbart av ny teknik, utan också av obalansen mellan prisnivå och faktisk kostnad. Den som satsade på de lönsammaste rutterna hade en

given fördel jämfört med den som också hade att finansiera underskotten inom lokaltrafik och glesbygd”, säger Bertil Thorngren.

Vid nittiotalets början spetsades kon­kurrensfrågorna till i Sverige. British Telecom, France Telecom och AT&T alla etablerade kontor i Stockholm, och även statsägda verksamheter började samverka med andra leverantörer av teletjänster än Televerket. Till exempel valde Statens Järn­vägar och Svenska Kraftnät att samarbeta med Tele2, som fick hyra in sig på deras optokablar. Svenska UD valde British Telecom framför Televerket för att britterna kunde erbjuda en mer utveck­lad internationell täckning. Rikspolis­styrelsen valde att skriva avtal med France Telecom.

Utmaningen för Televerket blev ännu tydligare då ett antal multinationella företag, varav flera svenskbaserade, 1992 gick ut med en gemensam anbuds­förfrågan gällande teletjänster under beteckningen EVUA (European Voice Users Association).

”De hade tröttnat på höga priser och tidsödande administration för de inter­nationella teletjänsterna. Deras fältrop var ’One Stop Shopping’ och målet att få en avtalspart som tog ansvar för all trafik inom hela Europa”, säger Bertil Thorngren.

Bertil Thorngren: ”På Televerket bör­jade vi se det här som en ödesfråga. Att förlora en kund som Volvo eller Electrolux till en utländsk operatör var illa nog. Skräckscenariot var att inte ens

Bertil Thorngren, som länge arbetade med de strategiska frågorna för Televerket, varnade om och om igen för följderna, om man på televerkets sida inte förberedde sig för den dag då telekomvärlden blivit avreglerad och konkurrensutsatt.

bli tillfrågad i nästa anbudsomgång. Snart sagt hela den [över]vinst som Televerket gjorde kom vid den här tiden från företagssektorn.”

Ett sätt att möta utmaningarna var strategiska allianser; enbart åren 1985-1990 bildades 370 sådana i världen bland världens teleoperatörer. I efter­hand kan konstateras att praktiskt taget alla dessa allianser präglades av otrohet.

Tidiga steg mot Internet

Storföretagen var viktiga pilotkunder i även utvecklingen mot Internet. Och

Jämfört med konkurrenterna British Telecom och AT&T var Televerket/
Telia en lilliput. Intern illustration.

deras användning av vad som i USA kom att kallas non-voice services kom ganska snabbt att spridas också till småföretag och hushåll:

Bertil Thorngren: ”Ett exempel är den tidiga spridningen av faxapparater, som innebar en aha-upplevelse för många. Vad som tidigare enbart var ett telefon­nät kunde nu användas också för att sända dokument och rentav grafik och bilder. Ett annat exempel är Video­tex (med franska Minitel som förebild) som under tidigt åttiotal lanserades för mer allmänt bruk, bland annat för åtkomst till publika databaser.”

Introduktionen av persondatorer

Behövde till­stånd av alla

”För inte så länge sedan mötte företagen formidabla hinder när de skulle kom­municera över lands­gränserna. Om till exempel Electrolux skulle utöka sin produktion i Italien, och därmed fick ett större trafikbehov, hade man att lokalt ansöka om tillstånd hos alla monopol i de mellanliggande länderna, för att få dem att knyta ihop delsträckorna och skapa en sammanhängande för­bindelse mellan Sverige och Italien. Privatpersoner kunde ju ringa över de publika näten, men före­tagen var tvungna att hyra upp sina förbindelser, både av säkerhets- och kvalitetsskäl.”

(Bertil Thorngren)

Under åttiotalet hette en av framtidssatsningarna Videotex, i Frankrike benämnt Minitel. Visionen var att via en lättanvänd terminal ge ’vanligt folk’ möjlighet att via telenätet söka information och beställa varor och tjänster. Videotex blev ingen succé, men många av dagens funktioner på Internet kan härledas till Videotexförsöken. Till vänster tidig variant av Minitel-skärm, till höger Videotex.

blev en annan viktig hävstång. I stället för speciella apparater för varje enskilt ändamål fanns nu ett mer universellt verktyg som via utbytbara programvaror kunde anpassas för skilda uppgifter.

Sammantaget var det fråga om nya frihetsgrader för användarna, i linje med den strategi som hade väglett arki­tekturen för NMT och dess tidiga roa­ming. Att nätet var fast var inte längre liktydigt med att också dess användare var fasta. Ett röstmeddelande kunde inhämtas och besvaras från valfri tele­fon i världen – fast eller mobil. Via per­son­datorn gavs också en begynnande frihet i form. Till exempel kunde ett

textmeddelande omvandlas till fax, och vice versa.

Nästa utvecklingssteg gick från ett telefonnät (med viss möjlighet att sända data) till ett digitalnät (som också kunde klara telefoni), säger Bertil Thorngren:

”Med de växande behoven blev speciallösningar som DATEX snabbt otill­räckliga. Omställningen kom att bli mer radikal och omfatta nätet som helhet. Fältropet blev digitalisering, inledd genom introduktionen av AXE samt uppföljd genom ett snabbt in­förande av optofiber med helt över­lägsna prestanda.”

Att bygga ett digitalt nät för hela

landet såg först ut att kräva decennier. Det kom dock att gå fortare, eftersom många av historiska kopplingspunk­terna inte behövde bytas ut. Till exempel kunde antalet kopplingspunkter i Sverige tack vare optofibern radikalt minskas från 6000 till 250.

”Men visst blev omställningen krä­vande. Inte enbart nätet utan i prakti­ken hela verksamheten behövde ’byggas om’ från grunden. Från ett historiskt arv som renodlad leverantör av en enda tjänst (telefoni) till ett kundorienterat utbud av en mångfald av tjänster som var och en ställde särskilda krav”, kom­menterar Bertil Thorngren.

Gemensamt nordiskt bolag

En naturlig utgångspunkt var att ta sig an framtidsutmaningarna med ett nordiskt perspektiv. Mobiltelefonin hade visat de nordiska ländernas styrka som grupp, därför borde det vara klokt att agera tillsammans också vad gällde fastnätstjänster.

Detta föranledde Televerket 1987 att grunda bolaget Scandinavian Telecom Services, STS, som från en nordisk bas skulle erbjuda internationella kom­munikationslösningar till i första hand sto­ra multinationella företag. De övriga nordiska televerken gick med som del­ägare följande år.

Från Tele Finlands sida arbetade Christer Nykopp för STS:s räkning i Stockholm 1988–1989. ”Men efter ett år kom vi på finländsk sida fram till att firmans affärsidé ledde till konkurrens med ägarna. När det kom till kritan ville

I sin bok ger Pekka Vennamo många minnesbilder från både från den inhemska och internationella verksamheten inom post- och teleområdet.

våra ägare inte sälja billigare till oss än till sina egna kunder.”

Eftersom den stora delen av kunderna var svenskbaserade storföretag, var STS dessutom mest en sak för Sverige.

Även i ett annat avseende gick de nordiska grannländerna i otakt. Hur bråttom var det att utveckla ett konkur­rensbeteende? Varför ge ’förtida’ rabat­ter så länge man kunde hålla fast vid monopolpriserna?

Pekka Vennamo har i den självbio­grafiska boken Pekka, Posti ja Sonera beskrivit hur Scandinavian Telecom Systems fick dödsstöten under Nordtels möte i december 1989.

Nittiotalet var en förlovad tid för reklambyråerna, som i de ständiga bolagiseringarnas, alliansernas och fusionernas spår ideligen fick i uppdrag att föreslå nya logotyper i telekombranschen. Här holländska KPN, schweiziska Swisscom och alliansen Unisource, mellan de tidigare televerken i Sverige, Holland och Schweiz.

Vennamo hade tillträtt som Tarjan­nes efterträdare bara några veckor tidigare, detta var första gången han träffade sina generaldirektörskolleger. När frågan om STS ekonomi kom till diskussion, konstaterades att verksamheten gav stora förluster. Trots att den enda verksam­heten av betydelse fanns i Sverige, var tanken att länderna soli­dariskt skulle täcka förlusten, berättar Vennamo:

”Företaget går i konkurs, om Finland inte kommer med i finansieringen”, hotar Hagström vid mötet. ”En sådan sak har aldrig hänt förr, inte går ju statsägda teleföretag i konkurs”, fort-

sätter han. ”Jag är inte ansvarig för saken. Jag har inte grundat ifråga­varande företag, och det bekymrar mig inte om det går i konkurs. Företag som inte är lönsamma går i allmänhet i konkurs”, förklarar jag förnumstigt. ”Vi lägger inte en penni till i företaget”, avslutar jag mitt inlägg och försöker uppträda med större självsäkerhet än jag känner.

Efter en förhandlingspaus fortsatte dragkampen, men slutade i Vennamos favör. Huvudargumentet var att STS varit till nytta bara för det svenska televerkets kunder. Sverige tog hela förlusten för STS och lade inom kort

Grundläggande kulturkrock

”Genom STS kom Norden att hamna i en grundläggande kulturkrock – alltför svår att överbrygga i dåtid. Från svensk sida: Vi kommer alla att behöva hantera internationell nätkonkurrens, så varför inte agera redan nu? I övriga Norden var frågan på tok för tidigt väckt. Inom Europa såg det ut att bli fråga om minst ett decennium framöver innan nätmonopolen skulle avskaffas. Mot den bakgrunden var Vennamos agerande logiskt.

Detta sagt – tanken bakom STS var inte att övriga Norden skulle bidra till att finansiera det svenska Televerkets ’underskott’. STS verksamhet ersattes ju snabbt av helsvenska Swedish Telecom International som körde vidare på egen hand under åren före Unisource. Trots häftiga rabatter i Sverige var prisnivån fortfarande hög och verksamheten lönsam. STS kunde mycket väl ha blivit lönsamt utan några som helst tillskott från övriga Norden.

Den stora skillnaden med övriga Norden var att Sverige var hemvist för stort antal internationellt verksamma storföretag. De var tidiga kravställare i kraft av hög intern kompetens på nya områden som datakom och hade god överblick vad gällde best in class internationellt. Det gav möjlighet till viktiga samverkansprojekt, men synfältet var inte begränsat till just Sverige och det svenska telenätet. De var fullt möjligt för kunderna att flytta ut ’hubben’ för tele- och datakom till något annat land. Vilket också skedde i flera fall.”

(Bertil Thorngren)

Det första försöket att skapa ett kommersiellt internationellt samarbete mellan de nordiska televerken, Scandinavian Telecom Systems, havererade. Slutsatsen blev för Televerkets del att satsa på ett eget bolag för de internationella affärerna, Swedish Telecom International.

ner företaget.

Med avvecklingen av STS öppnades för en kontakt som länge hade legat latent, nämligen till det holländska post- och televerket, Koninklijke PTT Nederland, KPN, som genom åren hade haft ett gott öga till kollegerna i Norden. KPN:s styrelseordförande Wim Dik hade i unga år gjort sin praktik på Ericsson och lärt sig svenska. Ett initiativ växte fram under ett besök som det svenska televerket gjorde i Holland.

”Styrelsen hade som vana att förlägga en del av sina möten hos kolleger i London och Paris. Vid ett sådant möte gav jag det svenska televerkets lägesbild, varefter min holländske kollega beskrev en påfallande likartad bild för KPN. Vi frågade till exempel båda hur vi skulle möta kraven på mer avancerade datatjänster för den ovanligt höga andelen multinationella företagen i våra länder”, berättar Bertil Thorngren.

Med detta som startpunkt utvecklade KPN:s VD Ben Verwaayen och Tony Hagström en allt tätare diskussion. De beslöt att sjösätta ett samarbete i

ett gemensamt ägt företag, Unisource. Saken annonserades vid ITU-mässan i Genève i oktober 1991. Följande sommar bildades ett holdingbolag för Unisource, 1993 trädde det schweiziska televerket in som tredje likvärdig del­ägare i bolaget.

Bo Magnussons val

Marknadschefen på Televerket Radio, Bo Magnusson, stod under åttiotalet ofta i talarstolar vid internationella möten och beskrev NMT-framgångarna och de möjligheter som öppnade sig. Samtidigt hade han Tony Hagströms uppdrag att leta efter möjligheter för Televerket att göra affärer utanför Sverige. Det innebar att han ofta kunde ’runda’ systemet – han hade accept från högsta ort, men utan att kollegerna i den övriga organisationen alltid var informerade.

Hösten 1989 stod Bo inför ett val. Skulle han stanna kvar på Televerket eller börja göra något annat? Under en period förde han mycket diskussioner med Mats Ljunggren, som var i färd

med att lämna Ericsson för entre­pre­nörs­projektet Nordic Tel, det som sedan bland annat introducerade Tele­verkets GSM-konkurrent Europolitan i Sverige 1992. En person med Bos meri­ter var guld värd för vilket mobiltelefonföretag som helst.

I det läget gav Tony Hagström ett för­slag. I oktober 1989 hade Televerket grundat ett dotterbolag, Swedish Tele­com International AB, STI. Bolaget skulle som namnet sade agera internationellt. Fokus skulle ligga på internationell fastnätstrafik. Till VD hade utsetts Viesturs Vucins. Skulle det intressera Bo Magnusson att utveckla också mobil­telefon­verksamhet i STI?

Bo svarade ja. Han var redan involverad i sådant som kunde drivas inom ramen för STI. Ett sådant gällde ansökan för den GSM-licens som Tysk­land avsåg utfärda till den blivande konkurrenten till Deutsche Telekoms GSM-nät. Ett annat projekt gällde en NMT-licens i Polen, där STI deltog i ett konsortium som också inkluderade Nordic Tel, British Telecom och Bell Atlantic.

”Vi fick ingen av de här licenserna, men vi fick övning i en konst som nu började bli viktig, nämligen konsten att skriva licensansök­ningar”, säger Bo Magnusson.