Om hur staten börjar släppa ägandet och vad somhänder när politikerna möter marknadens krafter. (original) (raw)

Pionjärerna

Innehåll

Kapitel 13

Avreglering och konkurrens blev ett mantra för nittiotalets politiker, och mobiltelefonin blev det stora beviset på mantrats kraft. En helt ny bransch växte fram som från ingenting och vägleddes från första början av idén om konkurrens. För EU blev den osanno­lika framgången för GSM samtidigt ett exempel med hög skrytfaktor i fråga om europeisk dynamik.

Sverige rankades i nittiotalets början tillsammans med Nya Zeeland som den mest liberaliserade telemarknaden i världen. På OECD:s liberaliserings­index fick de två länderna 16 poäng, USA:s poäng var 14,5 och Storbritan­niens 14. Finland fick 8 poäng, Frank­rike 3,5 poäng, Tyskland och Norge 2 och Danmark 1.

Sverige och Finland var särskilt att­raktiva som testmarknader för de stora aktörerna i telekomvärlden. De två marknaderna hade en hanterbar stor­lek, båda var tekniskt i framkant.

Samtidigt var de nordiska operatö­rerna som framgått hett eftertraktade som partner. Bo Magnusson: ”Vi hade ett gyllene tillfälle i Norden att gemen­samt kapitalisera på vår styrka inom mobil­området. Nyckeln låg i att trans­formera tekniksamarbetet till ett expan­derande merkantilt samarbete.”

Ett statligt televerk hade emellertid begränsade möjligheter. För att kunna konkurrera på en marknad behövs ett marknadstänkande. För att kraftfullt kunna genomföra stora affärer behö­ver man snabbt kunna finansiera dem. Översatt till den verklighet som växte

fram under nittiotalet: det var nöd­vändigt att bolagisera verksamheten och att som ett följande steg gå på börsen.

I Norden var Danmark först ute på den resan. 1986 formerades den domi­nerande delen av televerksamheten i landet i fyra regionala bolag, medan ett femte, Telecom A/S, tog hand om den inter­nationella trafiken. I november 1990 antog Folketinget en lag som gav grunden för ett landstäckande telefon­bolag, Tele Danmark, som snart för­värvade de regionala bolagen.

1992 föreslog Tele Danmarks VD Hans Würtzen att ett nordiskt holding­bolag skulle bildas och börsnoteras och ges ställning som en dominerande minoritetsägare i alla de fem nordiska teleoperatörerna. Tony Hagström sade nej. Inget av de övriga nordiska tele­verken var ännu bolagiserat, ett

holdingbolag av den tänkta typen beskrevs som en finansiell hybrid.

Med detta klart gick Tele Danmark sin egen väg. I april 1994 sålde danska sta­ten ut 49 procent av bolaget till inter­nationella och danska investerare för 19 miljarder danska kronor. I en fortsatt sammansmältningsprocess för­värvade Tele Danmark landets åter­stå­ende små lokala telebolag. 1996, då den danska marknaden blev helt av­reglerad, stod Tele Danmark alltså väl berett.

Televerken blir bolag

När Pekka Vennamo blev minister (andra finansminister 1983–1987, trafik­minister 1987–1989) lärde han sig den politiska regeln att varje ministe­rium årligen förväntades öka sina utgifter lika mycket i statsbudgeten. Ett ständigt särfall var trafikministeriet, som alltid behövde nya pengar för investeringar inom telesektorn. Som trafikminister tog han återkommande fighter i regeringen i saken när tilläggsbudgeterna förhand­lades fram.

Det var ett akut behov för Post & Tele att kunna fatta egna beslut och ta egna lån, och det möjliggjordes genom att verket från och med 1990 fick en ny juridisk status som statligt affärsverk. Vennamo trodde först att affärs­verks­formen skulle vara ändamålsenlig i kanske tio år, men förutsättningarna förändrades så snabbt att han snart kom fram till att affärsverket borde ombildas till ett bolag.

En händelse som gjorde detta tydligt var det tillfälle då Tele Finland skulle

De uppskrämda koppar-

nätens betydelse

Mobilnäten tog efterhand en allt större andel av telefontrafiken. Till fördelarna hörde att det blev tillräcklig med en enda apparat, en enda adressbok och en enda röstbrevlåda, oavsett om man var hemma eller på resa, säger Bertil Thorngren:

”De gamla kopparnäten visade sig dock mer seglivade än förväntat när datatrafiken ställde krav på allt mer dramatiska kapacitetshöjningar. Den så kallade ISDN-tekniken blev snabbt överspelad – den medgav endast 144 kbps jämfört med telefonins 64 kbps. I stället kom xDSL, som till blygsam merkostnad visade sig kunna ’skrämma upp’ de flesta kopparledningar till att bära mer än 8 Mbps. I långdistansnäten är det i stället optofiber med ’obegränsad’ kapacitet som kommit att ersätta de gamla koaxialkablarna.

Ett annat väl så viktigt framsteg var införandet av Always On. Man behövde inte längre koppla upp sig vid varje enskild tillfälle – och kunde lugnt skriva sina meddelanden utan att bekymra sig om uppkopplingstiden. Man kunde vara uppkopplad men ändå avkopplad.”

Under det sena nittiotalet blev därmed Internet (via fast bredband) en framgångshistoria vid sidan av mobiltelefonin, säger Bertil Thorngren:

”I den eufori som rådde vid millennieskiftet såg (alltför) många möjligheten till en snabb integration. ’Internet + Mobiles = a marriage made in heaven.’ Entusiaster pekade på framgången för I-mode i Japan som exempel på de nya möjligheterna. Vad skulle man då inte kunna göra i mycket högre datahastigheter, jämfört med de blygsamma 28 kbps som gällt för I-mode?

Det rådde en uppenbar ’fartblindhet’. Framgången för I-mode och Blackberry i Nordamerika kom trots låga ’farter’. Den dominerande användningen gällde mejlväxling och uppdatering av banksaldon, börskurser, flygtider och dylikt, vilket normalt krävde blygsamma datamängder. Varför ägna minuter för att trassla igenom dialogrutor och knapptryckningar, när själva sakinnehållet mycket väl kunde ha kommit fram i kbps-fart?

Med facit i hand vet vi att det skulle dröja ända till 2004 innan det fanns praktiskt användbara 3G-apparater.”

ge anbud för att bygga ett mobilt nät i Turkiet (det som blev Turkcell). Det innebar en kostnad av storleks­ordningen 200.000 mark, och Vennamo var tvungen att söka accept för inves­teringen av regeringen. Han tog upp saken i dess ministerutskott och fick kämpa hårt innan han fick ja. Varför skulle man ge sig in i äventyr i Turkiet? Varför inte i stället satsa på glesbygden i Norra Karelen?

”Jag insåg att den här kopplingen till politikerna var en omöjlighet. Om vi ville hålla oss i toppen inom mobiltelefonin, måste vi växa utomlands. Sådana beslut kunde inte bero på diskussioner med lokala politiker.”

Automatisering genomförd

Ett annat grundläggande problem var att både post- och telesidan vid nittio­talets början stod inför jättesaneringar. Personalen måste minskas och kontor dras in. Överbemanningen gick delvis tillbaka på att en stor kader av folk hade anställts för arbetet med att automati­sera näten på sextio- och sjuttiotalen. När automatiseringen var genomförd, behövdes arbetskraften inte längre.

12000 anställda på telesidan mins­kade till 6000. Post & Teles telechef Aulis Salin ledde denna svåra process smidigt.

Nedläggningar och uppsägningar var politiskt känsligt framför allt på post­sidan och i synnerhet för Vennamo, som även som tjänsteman länge betrak­tades som representant för sitt tidigare parti, Finlands landsbygdsparti, som

Ulf Dahlsten var generaldirektör för svenska Posten 1988–1994 och därefter koncernchef för Posten AB till 1998. Dahlsten och hans finländske kollega Pekka Vennamo fann varandra snart och arbetade fram ett förslag att bilda ett gemensamt bolag, för att öka slagkraften i den kommande internationella konkurrensen.

företrädde småfolket på landsbygden och gärna framställde ’herrarna i Hel­singfors’ som en fiende. När Vennamo började tala för att lägga ner postkontor i glesbygden, sågs det som att han svek sina gamla ideal.

”Det fanns ingen logik för att posten skulle vara politiskt känsligare än telesektorn. Huvuddelen av postens intäkter kom från företagen, mindre än tio procent kom från privata kunder.

Logotyp för bolaget Telecom Finland.

Logotyp för bolaget Telia AB.

I jämförelse var ju telefonin i mycket högre grad något för de vanliga män­niskorna. Men det var tydligt att posten med sina flerhundraåriga traditioner hade ett stort symbolvärde.” Vennamo och Postens general­direktör i Sverige, Ulf Dahlsten, hittade varandra snart. Dahlsten var ivrig att skapa ett gemensamt bolag, Scandina­vian Post. Danskarna och norrmännen lämnade diskussionen, men Vennamo var positiv:

”Businessen var väldigt lika, verk­samheten hos finska och svenska posten hade hög kvalitet, bäst i värl­den. Vi kunde tillsammans ha haft ett bra grepp om UPU (Universal Postal Union). Vi såg hur de internationella kurirfirmorna började etablera sig i

våra länder. Ulf var beredd att bilda ett bolag där ägandet skulle delas med 50–50, och vinsten delas mellan oss i relation till var den uppstod.”

1992 togs principbeslut i finska regeringen att bolagisera Post- och televerket.

Detta genomfördes från nyåret 1994, då också de två dotterbolagen Posten Finland Ab och Telecom Finland Ab trädde i verksamhet. Samma år öppna­des fjärr- och utlandstrafiken i Finland helt för konkurrens.

Svensk kompromiss

Sverige toppade som framgått OECD:s liberaliseringsrankning i fråga om telesektorn. Men i privatiserings­frågan hamnade landet i andra ändan av listan. Under hela nittiotalet för­blev frågan om vem som skulle äga det svenska televerket infekterad.

Blockbildningen syntes tydligt 1990. Tony Hagström hade på regeringens uppdrag lett en utredning om ökad näringslivsmedverkan inom trafik­sektorn inklusive telebranschen. I utredningen uppskattades värdet av Televerket till 120 miljarder kronor; det ansågs att staten borde får mer avkast­ning på de tillgångarna. Verket borde bolagiseras och ägandet breddas. Ett förslag var att det bolag som bildades skulle säljas ut till 45 procent på börsen för 20 miljarder kronor.

Sådana tankar provocerade många. I riksdagsdebatter betonades tele­verkets sociala och regionpolitiska ansvar. En skiljelinje gick genom det

Televerket blir Telia 1993.

social­demokratiska partiet, och eftersom den bottnade i ideologi var den svår att hantera. Anders Sundström, arbets­marknads­minister från 1994 och närings­minister från 1996, samman­fattar socialdemokraternas hållning: ”Okej, vi accepterar att ni blir bolag då, som en kompromiss. Men villkoret är att ni inte kommer dragande med en börs­notering sedan!”

Televerkets bolagisering inleds

1993 fick Sverige sin telelag. Med stöd av den kunde Televerket äntligen bli bolag. Verkets resterande myndighets-

uppgifter lades på Post- och telestyrel­sen, PTS. Den 1 juli 1993 förvandlades Televerket till Telia AB. Tony Hagström bytte titel från generaldirektör till VD.

Tony Hagström: ”Det första samtal jag ringde som nybliven VD gick till Ericssonchefen Lars Ramqvist. ’Vill ni köpa Teli [Telias tillverkningsföretag]?’ Ramqvist sa ja direkt.”

En effekt av privatiseringsdiskussio­nen blev att Televerket fick förstärka statens kassa med 9,5 miljarder kronor 1992 och 1993 – först 5 miljarder i ”extra utdelning”, sedan 2,4 miljarder i en särskild löneskatt på framtida pensions­utbetalningar. Dessutom fick Televerket lösa ett statslån på 2,2 miljarder kronor.

Ibland hävdades att detta var Tony Hagströms fel. Han hade lockat med hur mycket Televerket skulle vara värt på den fria marknaden. ”Regeringen tackade för tipset. Ett så rikt företag tål väl en brandskattning?” (Månadens Affärer, mars 1994)

Allvarligt var att dessa tappade mil­jarder raserade Telias balansräkning. Under åttiotalet hade Televerkets soliditet varit uppe på 80 procent. Efter brandskattningen låg den på 26 pro­cent, vilket var långt under genom­snittet för de europeiska teleoperatö­rerna. Detta i ett läge när Telia stod inför mycket stora investeringar.

Bertil Thorngren menar att nittiotalet i Sverige utmärktes av separations­ångest. Telia, Posten och SJ var national­klenoder. Så sent som i novem­ber 1996 förklarade Ines Uusmann, kommuni­kationsminister 1994–1998: ”Det finns en

stark opinion mot att sälja ut Telia. Det vete sjutton om inte de svenska hus­hållen är beredda att sänka barn­bidragen för att klara att behålla Telia […] Det finns till exempel andra statliga företag att ta pengar ifrån för att lösa Telias kapitalbehov.”

Vänta lagom

”Investeringarna styrdes av regeringen, vilket i realiteten innebar finansministern Gunnar Sträng. Hans önskan var att televerket effektivt skulle bidra till statskassan men samtidigt hålla nere sina investeringar, det vill säga ej växa i onödan. En ’lämpligt’ stor kö av väntande abonnenter blev resultatet av denna statens inställning. Hur otroligt det än låter i dag, var varje försök att stimulera abonnenttillväxten helt förbjuden. Det är naturligt att en organisation påverkas av sådant.”

(Bertil Bjurel, Televerkets

generaldirektör 1966-1977, i en

kommentar 1997)

Nattligt samtal

”En natt ringde Jan Stenbeck. Det blev ett långt samtal. Jan försökte locka över mig till USA. Han ville att jag skulle leda Millicoms verksamhet där. Jag skyllde på barnen och sa nej.”

(Tony Hagström)